Риски-невидимки (или про ментальные ловушки)

Существует несколько ментальных ловушек, которые просто обязан знать каждый руководителей. Наиболее важные из них мы сгруппировали в три условные категории:

Почему руководители часто не видят риски?

a) Чрезмерный оптимизм – свойство, которое присуще абсолютно каждому из нас (Overconfidence bias). Эта ментальная ловушка не имеет ничего общего с оптимизмом и парсизмом, потому что даже самый отчаянный пессимист все равно будет недооценивать неопределенность. Так уж устроен наш мозг.

b) Опыт, образование и даже привычки руководителя помещают многие риски в серую зону, что означает, что многие риски будут не могут и не будут выявлены, так называемые риски-невидимки (Déformation professionnelle). Эта ментальная ловушка наводит нас на очень важную мысль – ни в коем случае нельзя выявлять риски в одиночку, это процесс, который требует вовлечения нескольких сотрудников компании.

c) Существует опасная тенденция убеждать себя и других в том, что уже принятое решение было верное, не смотря на новые вводные или промежуточные результаты (Irrational escalation, post-purchase rationalization).

d) Руководители пропускают все новые факты через призму того, что знают и во что верят – это мешает им трезво видеть новые риски (Congruence bias).

e) Руководители удовлетворяемся отсутствием доказательств, пытаясь найти их на поверхности и не предпринимают достаточных усилий для выявления рисков и первопричин (Confirmation bias).

f) Руководители привязываются к ментальным якорям, что мешает им видеть и правильно анализировать риски (Anchoring effect).

g) Руководители часто не обращают внимание на риски, которые находятся «за горизонтом» привычного планирования, потому что краткосрочная мотивация влияет на них сильнее, чем долгосрочная (Normalcy bias).

h) Руководители часто попадают в ловушку ретроспективной оценки прошлых событий, когда создается иллюзия, что будущие риски легко предсказуемы и соответственно нет необходимости тратить усилия на системное выявление рисков (Hindsight bias).

Почему руководители недооценивают риски, даже если смогли их увидеть?

i) Руководители постоянно недооценивают риски, обещающие большую выгоду. Это особенно опасная ментальная ловушка, так как, если речь идет о существенной выгоде, наш мозг становится слеп к реальным фактам и не позволяет нам трезво оценивать существенность тех или иных рисков.

j) Оценка риска зависит от изначальной формулировки риска и того вида, в котором предоставлена информация о риске (Framing). Очень важно правильно формулировать риски, так как от названия риска очень часто зависит то, как этим рисков в последствии будут управлять. Короткое видео на тему формулировки рисков: здесь

k) При оценке рисков руководители слишком много веса уделяют пиковым, негативным событиям, так называемым outliers. Благодаря этой ментальной ловушке руководителям часто кажется, что тривиальные риски страшнее, чем они есть на самом деле, а по-настоящему критичные для бизнеса риски являются несущественными.

l) Руководители часто принимают свои решения исходя из небольших, статистически не значимых выборок (Base rate fallacy). Опасная ловушка, которая заставляет руководителей делать выводы, исходя из неполной, искаженной информации. Здесь важно соблюдать баланс, так как в реальной жизни не всегда возможно получить исчерпывающие данные для принятия решения. Все же стоит помнить, что все, что меньше 30 не является статистически значимым.

Почему руководители не способны управлять рисками, даже если понимают, что эти риски критичны для бизнеса

m) Иллюзия контроля над ситуацией мешает руководителям объективно оценивать риски (Illusion of control). Нам всегда кажется, что риск попасть в ДТП выше, если мы едем в такси, нежели, если за рулем мы сами. Так ли это на самом деле?

n) Считается, что если риск очевидный, то им кто-то где-то уже управляет (Wishful thinking). Пожалуй, самое частое и опасное заблуждение.

o) Заблуждение руководителей о том, что они не могут предотвратить риск, препятствует эффективному управлению ими (Status quo bias). Очень странная ментальная ловушка, ведь мы то с вами знаем, что в природе не существует риска, которым нельзя было бы управлять. Не все риски можно избежать или предотвратить, но управлять можно любым. Я также называю эту ментальную ловушку – страх что-то менять.

p) Руководители придают слишком большой вес мероприятиям, которые приведут к полному устранению риска, и игнорируют все остальные (Zero-risk bias). Еще одно заблуждение, так как далеко не все риски возможно полностью устранить, но это не значит, что не нужно заниматься их управлением. Две трети риска, лучше, чем целый риск, но вот многие руководители считают по-другому.

q) Часто принимаются решения, которые снижают текущие риски, но усугубляют будущие риски (Hyperbolic discounting).

r) Руководители считают, что негативные действия хуже/аморальнее, чем негативные бездействия (Omission bias). К сожалению, похоже у нас это уже на уровне национальной идеи – избежание ответственности за принятое решение любой ценой. Очень печально.

Существует более 100 различных ментальных ловушек, которым мы подвержены каждый день. Если вас заинтересовала тема ментальных ловушек, настоятельно рекомендую обратиться к первоисточнику – двум величайшим ученым, пионерам когнитивной науки, Амосу Тверски и Даниэлю Канеману.

Как можно преодолеть ментальные ловушки при управлении рисками?

Сталкиваясь с ментальными ловушками каждый день, понимаешь, что преодолеть их можно только с помощью системного подхода к выявлению, оценке и управлению рисками.

 

Advertisements

One thought on “Риски-невидимки (или про ментальные ловушки)

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.