Во-вторых, общее отсутствие прозрачности ведения бизнеса в России существенно осложняет внедрение культуры управления рисками. Многие управленческие и инвестиционные решения принимаются поспешно, хаотично, узким кругом людей и без надлежащего предварительного анализа рисков. Еще одной серьезной проблемой в процессе принятия управленческих решений является недостаточная вовлеченность ключевых подразделений в процесс принятия решений. Во многих российских организациях не принято открыто и централизованно обсуждать риски. Очень часто вопросы решаются в кулуарах без надлежащего анализа рисков.
Современный риск-менеджер должен обладать куда более широким набором компетенций. Он должен быть экстравертом, математиком и психологом, уметь общаться с разными типами руководителей и рядовых сотрудников, иметь целую «агентурную сеть» неформальных риск-координаторов и не бояться принимать очень непопулярные решения, когда речь идет о снижении рисков.
Последняя причина медленного развития культуры управления рисками – это недостаточный уровень компетенций современных риск-менеджеров. Многие из них обладают сильными техническими компетенциями и методами количественной оценки рисков, другие наоборот пришли из внутреннего аудита или контроля. Я же убежден, что современный риск-менеджер должен обладать куда более широким набором компетенций. Он или она должны быть экстравертом, математиком и психологом, уметь общаться с разными типами руководителей и рядовых сотрудников, иметь целую «агентурную сеть» неформальных риск-координаторов и не бояться принимать очень непопулярные решения, когда речь идет о снижении рисков.
В отличие от первых двух, этот барьер лежит в плоскости самих риск-менеджеров. Нам вряд ли скоро удастся изменить способ принятия решений в российских компаниях или побороть ментальные ловушки, но работать над развитием собственных компетенций под силу каждому.
К сожалению, за последние 5 лет, которые я провел в России, изменения в уровне компетенций риск-менеджеров наблюдаются только в единичных случаях. Некоторые риск менеджеры действительно выросли и стали сильными, а главное многогранными профессионалами. Тем не менее большинство российских риск менеджеров продолжают оставаться сфокусированными на так называемом классическом риск-менеджменте, который, как мне кажется, уже доказал свою несостоятельность. Надеюсь, что предстоящая сертификация РУСРИСК поможет сдвинуть это с мертвой точки.
Какие действия нужно предпринимать риск-менеджерам в условиях кризиса?
Мне кажется, что главное в условиях кризиса это:
- Не питать иллюзий, что классический риск-менеджмент так же актуален во время кризиса, как и до. Если вы все еще радикально не пересмотрели методологию и подходы к управлению рисками в компании, скорее всего вы просто не готовы откровенно оценить реальную эффективность управления рисками в организации.
- Не пытаться вскипятить океан в одиночку. Нужно выступать единым фронтом, в котором участвуют не только риск менеджеры, но и все подразделения бэк-офиса, так называемые вторая и третья линии защиты. Риск-менеджеры, юристы, стратеги и финансисты должны действовать согласованно, одной командой, в единой методологии рисков. Директора основных поддерживающих функций должны коллективно высказывать свое мнение о рисках.
У директора по управлению рисками зачастую накапливается большое количество информации о реализовавшихся и потенциальных рисках из разных источников (финансового департамента, юридического департамента, производственных подразделений, департамента внутреннего аудита, внешних аудиторов, службы безопасности и других). Во время кризиса риск-менеджер должен умело использовать ее для своевременного информирования руководства, для участия в процессе принятия решений.
Что бы вы могли порекомендовать изменить в культуре управления рисками?
Основной совет, которому я даже придумал кодовое название, – «капельки в мозг». Я говорю о том, что не должно быть каких-то единичных радикальных, глобальных инициатив по управлению рисками, наоборот должно быть множество, по отдельности не очень существенных, изменений, которые в своей сумме дают положительный толчок развитию культуры управления рисками. Каждая инициатива по отдельности может казаться тривиальной и абсолютно несущественной, но в компании с другими она позволит заложить зерна риск культуры в головах руководителей и сотрудников.
При этом, «капельки в мозг» должны идти не столько под эгидой самих риск менеджеров, сколько под эгидой директоров других подразделений. То есть, риск-менеджер должен в первую очередь встраиваться в существующие процессы, регламенты и формы бэк-офиса, чтобы те впоследствии распространяли культуру управления рисками. Другими словами, все существующие процессы в компании вносят свои «капельки», что позволяет создать необходимую культуру.
Очень легко почувствовать появление культуры управления рисками в организации. Когда Председатель Правления или Совета директоров при обсуждении вопросов повестки узнает мнение каждого, в дискуссии присутствует описание рисков и способов их преодоления, руководители направлений не боятся говорить о высоких рисках, тогда можно говорить о сильной культуре управления рисками.
Более подробно узнать об опыте построения корпоративной культуры риск-менеджмента в стабильных условиях и условиях кризиса, а также задать собственные вопросы Алексею Сидоренко вы сможете на Седьмой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая состоится 26-27 марта 2015 года в Москве.
Check out other decision making books
RISK-ACADEMY offers online courses
Informed Risk Taking
Learn 15 practical steps on integrating risk management into decision making, business processes, organizational culture and other activities!
ISO31000 Integrating Risk Management
Alex Sidorenko, known for his risk management blog http://www.riskacademy.blog, has created a 25-step program to integrate risk management into decision making, core business processes and the overall culture of the organization.
Advanced Risk Governance
This course gives guidance, motivation, critical information, and practical case studies to move beyond traditional risk governance, helping ensure risk management is not a stand-alone process but a change driver for business.
