RISK-ACADEMY Blog

Во-вторых, общее отсутствие прозрачности ведения бизнеса в России существенно осложняет внедрение культуры управления рисками. Многие управленческие и инвестиционные решения принимаются поспешно, хаотично, узким кругом людей и без надлежащего предварительного анализа рисков. Еще одной серьезной проблемой в процессе принятия управленческих решений является недостаточная вовлеченность ключевых подразделений в процесс принятия решений. Во многих российских организациях не принято открыто и централизованно обсуждать риски. Очень часто вопросы решаются в кулуарах без надлежащего анализа рисков.

Современный риск-менеджер должен обладать куда более широким набором компетенций. Он должен быть экстравертом, математиком и психологом, уметь общаться с разными типами руководителей и рядовых сотрудников, иметь целую «агентурную сеть» неформальных риск-координаторов и не бояться принимать очень непопулярные решения, когда речь идет о снижении рисков.

Последняя причина медленного развития культуры управления рисками – это недостаточный уровень компетенций современных риск-менеджеров. Многие из них обладают сильными техническими компетенциями и методами количественной оценки рисков, другие наоборот пришли из внутреннего аудита или контроля. Я же убежден, что современный риск-менеджер должен обладать куда более широким набором компетенций. Он или она должны быть экстравертом, математиком и психологом, уметь общаться с разными типами руководителей и рядовых сотрудников, иметь целую «агентурную сеть» неформальных риск-координаторов и не бояться принимать очень непопулярные решения, когда речь идет о снижении рисков.

В отличие от первых двух, этот барьер лежит в плоскости самих риск-менеджеров. Нам вряд ли скоро удастся изменить способ принятия решений в российских компаниях или побороть ментальные ловушки, но работать над развитием собственных компетенций под силу каждому.

К сожалению, за последние 5 лет, которые я провел в России, изменения в уровне компетенций риск-менеджеров наблюдаются только в единичных случаях. Некоторые риск менеджеры действительно выросли и стали сильными, а главное многогранными профессионалами. Тем не менее большинство российских риск менеджеров продолжают оставаться сфокусированными на так называемом классическом риск-менеджменте, который, как мне кажется, уже доказал свою несостоятельность. Надеюсь, что предстоящая сертификация РУСРИСК поможет сдвинуть это с мертвой точки.

Какие действия нужно предпринимать риск-менеджерам в условиях кризиса?

Мне кажется, что главное в условиях кризиса это:

• Не питать иллюзий, что классический риск-менеджмент так же актуален во время кризиса, как и до. Если вы все еще радикально не пересмотрели методологию и подходы к управлению рисками в компании, скорее всего вы просто не готовы откровенно оценить реальную эффективность управления рисками в организации.
• Не пытаться вскипятить океан в одиночку. Нужно выступать единым фронтом, в котором участвуют не только риск менеджеры, но и все подразделения бэк-офиса, так называемые вторая и третья линии защиты. Риск-менеджеры, юристы, стратеги и финансисты должны действовать согласованно, одной командой, в единой методологии рисков. Директора основных поддерживающих функций должны коллективно высказывать свое мнение о рисках.

У директора по управлению рисками зачастую накапливается большое количество информации о реализовавшихся и потенциальных рисках из разных источников (финансового департамента, юридического департамента, производственных подразделений, департамента внутреннего аудита, внешних аудиторов, службы безопасности и других). Во время кризиса риск-менеджер должен умело использовать ее для своевременного информирования руководства, для участия в процессе принятия решений.

Что бы вы могли порекомендовать изменить в культуре управления рисками?

Основной совет, которому я даже придумал кодовое название, – «капельки в мозг». Я говорю о том, что не должно быть каких-то единичных радикальных, глобальных инициатив по управлению рисками, наоборот должно быть множество, по отдельности не очень существенных, изменений, которые в своей сумме дают положительный толчок развитию культуры управления рисками. Каждая инициатива по отдельности может казаться тривиальной и абсолютно несущественной, но в компании с другими она позволит заложить зерна риск культуры в головах руководителей и сотрудников.

При этом, «капельки в мозг» должны идти не столько под эгидой самих риск менеджеров, сколько под эгидой директоров других подразделений. То есть, риск-менеджер должен в первую очередь встраиваться в существующие процессы, регламенты и формы бэк-офиса, чтобы те впоследствии распространяли культуру управления рисками. Другими словами, все существующие процессы в компании вносят свои «капельки», что позволяет создать необходимую культуру.

Очень легко почувствовать появление культуры управления рисками в организации. Когда Председатель Правления или Совета директоров при обсуждении вопросов повестки узнает мнение каждого, в дискуссии присутствует описание рисков и способов их преодоления, руководители направлений не боятся говорить о высоких рисках, тогда можно говорить о сильной культуре управления рисками.

Более подробно узнать об опыте построения корпоративной культуры риск-менеджмента в стабильных условиях и условиях кризиса, а также задать собственные вопросы Алексею Сидоренко вы сможете на Седьмой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая состоится 26-27 марта 2015 года в Москве.