Grant Purdy y Roger Estall han publicado recientemente un libro sobre decisión-haciendo llamado Decidiendo. Escrito para ayudar decisión creadores (a los que llaman Deciders) para tomar decisiones 'aún mejores', va directamente a los dos grandes desafíos para cada Decider — asegurarse de que cada uno decisión contribuirá a (en lugar de restar) al logro del propósito de su organización, y estando suficientemente seguro de que los resultados que resultan de la decisión¿Son esos los que pretenden?
En paralelo con el desmantelamiento de la ‘gestión de riesgos’ edificio, puede ser necesaria la atención para mejorar el reconocimiento, la comprensión y la ejecución del método universal de decisión-la realización tal como se explica en los capítulos principales de este libro.
Esto es prudente ya que algunos decisores podrían haber estado asumiendo que ‘gestión de riesgosLa actividad (como producir ‘registros de riesgos’) aseguraba que la incertidumbre estaba siendo abordada. La formación puede ser asistida, al menos inicialmente, mediante el despliegue de personal de apoyo dedicado en ‘decisión-roles de soporte.
Cualquier intento de ‘cruzar mapa’ el método universal para decisión haciendo con todos o cualquiera de los aspectos de ‘gestión de riesgosNo tendré ningún beneficio. En cambio, confundirá y complicará, y tendrá el efecto de mantener vivo lo que se intenta dejar atrás. En resumen, cualquier enfoque de este tipo estará condenado al fracaso y restará valor a lo ya mejorado. decisión haciendo.
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La naturaleza de cualquier obligación de cumplimiento que podrían haber llevado a que una organización, al menos, pareciera adoptar gestión de riesgos’ prácticas varían según la naturaleza de la organización y sus obligaciones regulatorias y contractuales. En términos generales, sin embargo, hay dos posibles enfoques que pueden adoptarse para abordar la cuestión de lo no deseado ‘gestión de riesgos’ obligaciones de cumplimiento:
1. Tácticamente, la organización puede acercarse a la parte restrictiva (ya sea un regulador o una contraparte que imponga obligaciones contractuales) con la intención de demostrar la 'equivalencia'. Esto se puede lograr explicando qué se está haciendo, las razones del cambio de enfoque y la superioridad de los resultados obtenidos al cambiar el énfasis de la incertidumbre a lograr una certeza suficiente y del jerga artificial al lenguaje "real" alineado con las características únicas de la organización.
Será importante para el éxito de dichas discusiones que la parte que impone restricciones sea capaz de ver que sin el ‘gestión de riesgos’ piedra de molino, sus intereses también están avanzados.
Si hay voluntad, en principio, de aceptar este enfoque, puede ser necesario idear una forma de acuerdo con la parte que impone restricciones sobre cómo verificar, o al menos obtener evidencia de mejoras. decisión La fabricación puede ser proporcionada.
2 . Si se rechaza el argumento de equivalencia, entonces el esfuerzo puede ser transferido a un enfoque estratégico que, hasta que tenga éxito, implique hacer el menor esfuerzo posible (y el menos dañino) para mantener satisfecha a la parte que impone la restricción mientras tanto.
El objetivo final del enfoque estratégico es provocar un cambio en la obligación de restricción (por ejemplo, regulaciones enmendadas u obligaciones contractuales) al menos en la medida de capacitar a la parte restrictiva para aceptar un enfoque de equivalencia. Esto podría intentarse mediante un enfoque conjunto con otros en una posición similar o a través de un organismo sectorial o industrial que actúe como defensor y negociador con apoyo de expertos.
Con suerte, también este libro ayudará a los reguladores a ver que lo artificial torpe gestión de riesgos regímenes de cumplimiento que están imponiendo, en los que confían y que están haciendo cumplir, en realidad están apoyando conductas perversas e inútiles en lugar de ayudar a mejorar el rendimiento y salvaguardar los intereses y las responsabilidades del regulador. Solo necesitan mirar a Boeing y Enron como evidencia de eso.
La mayoría de las decisiones que logran sus resultados deseados se toman sin la piedra de molino de ‘gestión de riesgos’. Por el contrario, la distracción de ‘gestión de riesgos’ a menudo conduce a malas decisiones. El método universal de decisiónLa toma de decisiones permite a los decisores lograr una certeza suficiente: simplemente no hay necesidad de ninguna versión de ‘gestión de riesgos’.
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