Grant Purdy y Roger Estall han publicado recientemente un libro sobre la toma de decisiones llamado DecidiendoEscrito para ayudar a los tomadores de decisiones (a quienes llaman Decisores) a tomar 'aún mejores decisiones', va directamente a los dos grandes desafíos para cada Decisor: garantizar que cada decisión contribuya (y no reste) a lograr el propósito de su organización, y estar lo suficientemente seguro de que los resultados que se obtengan de la decisión sean los que desean.

Si la 'gestión de riesgos' no está ayudando a los Decisores a aplicar de manera constante y competente el método universal de toma de decisiones, entonces, para aquellas organizaciones que están en el camino de la 'gestión de riesgos', tiene sentido simplemente deshacerse de esa carga y centrarse en lograr de manera constante una toma de decisiones acertada. Pero cómo hacerlo, especialmente si
¿Ha habido una inversión sustancial en los aspectos financieros, culturales y emocionales en los edificios de 'gestión de riesgos'?

Independientemente de cuánto haya avanzado la adopción de la 'gestión de riesgos', los siguientes pasos genéricos pueden usarse para desmantelar el edificio de la 'gestión de riesgos', aunque cada organización deberá tener en cuenta sus propias particularidades:

Preparación

1. Tomar la decisión en principio de discontinuar la aplicación de la 'gestión de riesgos'.
2. Prepare un inventario de todos los aspectos de la arquitectura de 'gestión de riesgos' de la organización.
3. Identifique cualquier conexión directa entre los elementos del inventario y otros aspectos de la gestión y actividad de gobernanza de la organización (por ejemplo, informes mensuales, reclutamiento, delegaciones, procedimientos de aprobación estratégica y operativa, actividad de auditoría, obligaciones de cumplimiento).

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Planificación

4. Desde 2. y 3. arriba, aplique el método universal para identificar tentativamente las acciones específicas necesarias para eliminar cada aspecto de la arquitectura de 'gestión de riesgos' (que, particularmente en organizaciones grandes, podría incluir la desinstitucionalización de puestos, aunque con implicaciones de recursos humanos asociadas) y un cronograma tentativo y medidas de éxito. Los arreglos de monitoreo incorporados en este plan deben permitir rastrear el progreso, identificar variaciones y resolver problemas imprevistos.

Comunicación y consulta

Desarrollar una explicación concisa del propósito y alcance de los cambios para su uso en comunicaciones internas y externas.
6. Utilizando la salida del Paso 5, consulte a quienes probablemente se vean afectados por diversos aspectos de los cambios. Esto incluirá tanto a individuos dentro de la organización como a funciones internas como soporte de TI y Recursos Humanos y, si es necesario realizar actividades de 'gestión de riesgos' para cumplir con las obligaciones de cumplimiento, las agencias o partes relevantes.

Perfeccionamiento y ejecución

7. Después de considerar los comentarios del Paso 6, finalice los Pasos 2, 3 y 4 y obtenga las aprobaciones que puedan ser necesarias (por ejemplo, la aprobación de la Junta para enmendar políticas, o de agencias regulatorias para obtener la aceptación de los cambios).
8. Comunicar el plan de implementación a las partes interesadas internas y externas y realizar sesiones informativas y capacitaciones para los miembros de la estructura de gobernanza (por ejemplo, directores) y la gerencia.
9. Supervisar el progreso en relación con las medidas de éxito y cualquier cambio en el contexto durante el período de implementación.

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