Blog de RISK-ACADEMY

Durante mi reciente viaje a Australia, tuve una oportunidad increíble de sentarme con Grant Purdy para hablar sobre dónde comenzó la gestión de riesgos en Australia, los orígenes del AS/NZS4360 y el ISO31000, y por qué la gestión de riesgos moderna, según la percepción de la mayoría de los gestores de riesgos en empresas no financieras, es una vergüenza para la profesión.

Grant Purdy se ha especializado en la aplicación práctica de la gestión de riesgos para apoyar la toma de decisiones durante casi 42 años, trabajando en una amplia variedad de industrias y en más de 25 países. Ha sido miembro del Comité Técnico Conjunto de Gestión de Riesgos de Standards Australia y Standards Nueva Zelanda durante más de 14 años y fue su presidente durante siete. Es coautor de la versión de 2004 de AS/NZS 4360 y ha sido autor de muchos otros manuales, guías y libros sobre gestión de riesgos. También fue el experto nominado de Australia en el Grupo de Trabajo que redactó la ISO 31000 y la Guía 73, y posteriormente Jefe de Delegación de Australia en la ISO PC 262 que revisó la ISO 31000.

No estoy exagerando, esto es una escucha obligatoria para todos los gestores de riesgos. Sí, lo sé, el sonido es realmente malo y lamento la tecnología. Crece y soporta el dolor. Estos serán los 50 minutos más gratificantes de tu carrera en gestión de riesgos profesionales.

Activa los subtítulos en YouTube: haz clic en configuración (esquina inferior derecha) -> subtítulos/cc -> inglés -> opciones -> tamaño 400%. O lee la transcripción completa aquí https://www.rev.com/transcript-editor/shared/LZ7RH2yxG2UcBjTiPVwoeE3aSq16INkf1zSTCY-JX2KqdwLjVOM8TFfXoOm3ylCVGYaBrg

No te arrepentirás de esto.

Pregunta a RAW@AI sobre esta publicación o simplemente habla sobre la gestión de riesgos

 

Alex SidorenkoHola a todos. Soy Alex de RISK-ACADEMY y, hoy, tengo una oportunidad increíble de hablar con Grant Purdy, quien es uno de los padrinos de la gestión de riesgos en Australia. Y afortunadamente, la escuela de pensamiento australiana sobre gestión de riesgos llegó a la escena global, pero creo que desde entonces se ha ido desvaneciendo. Se ha desintegrado, debería decir. Así que volvamos a lo básico y aprendamos cuál fue la idea original. Y, justo antes de comenzar a grabar, Grant mencionó que está trabajando en el libro con un colega en este momento. Algo que, el estándar de gestión de riesgos podría haber sido y yo Grant hablaré un poco más sobre eso, porque creo que eso es fascinante.

Grant PurdyEste es mi 42º año en gestión de riesgos. También se muestra. Y cuando comencé originalmente en la profesión, no existía algo como la gestión de riesgos.No era necesario definir todas estas palabras porque nuestro propósito era solo ayudar a las personas a tomar decisiones sobre, los elementos de plantación, la ubicación de las casas cerca de plantas de riesgo mayor, dónde deben estar enraizados los bienes a lo largo de las carreteras, dónde deben decidirse nuestras carreteras, las aerolíneas deben ser decididas. Y en última instancia, sabes, cómo toman decisiones las personas. Teniendo en cuenta la incertidumbre.

Grant PurdyY era muy sencillo en aquellos días. La gente venía a mí con un problema. Por ejemplo, formé parte del Equipo de Salud y Seguridad, que se unió con los franceses y los belgas en lo que respecta al Túnel del Canal. Y se nos preguntó: "¿Era aceptable no tener ventilación en el túnel?" ¿O, "¿Cómo podemos lidiar con los incendios en el túnel?"? ¿O, "¿Podemos transportar cilindros de gas en caravanas mientras atraviesan el túnel?"?

Alex SidorenkoHay preguntas muy operativas.

Grant PurdyPor supuesto. Porque nadie había construido nunca un túnel antes, debajo del océano. Así que tuvimos que alejarnos y entender las cosas que podrían suceder y la probabilidad de que sucedieran, y qué íbamos a poner en marcha y probar esas cosas que podrían modificar la incertidumbre que enfrentábamos. Que nuestros viajes sean exitosos. Y, y de eso se trataba. Solo en los últimos, supongo, 15 a 20 años, es cuando de repente se ha vuelto más procedimental y casi nos hemos convencido de que no se trata de tomar decisiones, sino de hacer gestión de riesgos. Soy tan culpable como cualquiera porque he estado jugando ese juego durante muchos años, pero cada vez con más inquietud. Y, y la preocupación de que hubiéramos perdido el sentido de lo que estamos aquí para lograr. Y la prueba definitiva ha sido para mí decir, como dice mi amigo que está escribiendo el libro conmigo, si la gestión de riesgos es la respuesta, ¿cuál es la pregunta? Y no puedes encontrar cuál es la pregunta.¿¡Cómo demonios terminamos con estas enormes confituras!? ¿Estos temas extraños y raros? ¿Estas piezas y partes que de alguna manera no encajan? Y ni siquiera podemos ponernos de acuerdo entre nosotros como profesión sobre qué es el riesgo, y mucho menos sobre qué es la gestión del riesgo. Y si sales de la profesión, empiezas a conocer a más personas que descubren que usan esas palabras de manera totalmente intercambiable.

Alex Sidorenko

Grant PurdyIncluso dentro del dominio ISO. Sabes, creo que hay unas 40 definiciones diferentes de riesgo en diferentes estándares.

Alex SidorenkoCorrecto. Hasta hace poco había más de 70 o algo así.

Grant PurdyIncluso en una organización que se enorgullece de la estandarización.

Alex SidorenkoSí (se ríe). La ironía es simplemente ridícula.

Grant PurdyLo es. Y hemos aplicado estándares como la ISO 31,000, donde decimos que, sabes, el principio más importante es uno, que debe estar integrado y, dos, que debe respaldar la toma de decisiones. Pero entonces, el resto del estándar trata sobre un proceso establecido. Eso no es posible de integrar y de ninguna manera se relaciona con la toma de decisiones.

Alex SidorenkoExactamente.

Grant PurdyQuiero decir, ¿qué tan extraño? ¿Cómo demonios puedes tomar una decisión con un registro de riesgos?

Alex SidorenkoSí (risas).

Grant PurdyQuiero decir, ¿cómo puedes hacer eso?

Alex SidorenkoSolo quiero que todos realmente escuchen esas palabras y las vuelvan a oír.

Grant PurdyQuiero decir, ¿cómo puedes usar una declaración de apetito por el riesgo para tomar una decisión?

Alex Sidorenko(ríe).

Grant PurdyLa gente dice que informa la decisión, pero no lo hacen porque en realidad, una vez que estos documentos están escritos, se archivan. Nadie nunca los consulta. Nunca nadie piensa en ellos. Puede quedar un aroma en la habitación una vez que él haya pasado, pero eso es todo lo que puede decir.

Alex SidorenkoY de manera fascinante, la respuesta para muchos practicantes de riesgos a eso es que, bueno, deberíamos enseñar a las personas a usar mejor las declaraciones de apetito por el riesgo y a utilizar mejor los registros de riesgos. Lo cual, por supuesto, es una tontería.

Grant PurdyAsí que le dices al cliente final, "En realidad, todo lo que estás haciendo está mal. Tu forma de hablar es incorrecta, tu manera de pensar es equivocada. Tienes que ajustarte a mi forma de pensar." Aunque se supone que estoy aquí para servirte. De alguna manera tienes la relación amo/servidor al revés.

Alex SidorenkoExactamente. La gestión de riesgos se supone que es la función de apoyo, sin embargo, constantemente exige información del negocio.

Grant PurdyLes impone un idioma, que es totalmente ajeno a lo que la mayoría de las personas normales hacen.Así que mi colega y yo estamos escribiendo un libro muy corto, es para tomadores de decisiones.No es para marcadores de casillas. Es para personas como tú y yo que tenemos que tomar decisiones todos los días. Es así de simple. Y cuando hicimos eso, nos dimos cuenta de que no podemos usar palabras como apetito, marco y registro. Tenemos que... Dije, bueno, tenemos que usar un lenguaje normal que usarían los humanos normales, en la medida en que no tengamos definiciones. Porque no necesitas definiciones si usas un lenguaje normal.

Alex SidorenkoAsí es.

Grant PurdyTendrías que definir estos términos especiales y luego invocarlos. Así que pensando en estos términos especiales. Eso no lo necesitas.Eso es bueno. Así que ahí estamos. Me parece que el juego en el que deberíamos involucrarnos es ayudar a las personas a obtener una certeza suficiente sobre cuándo toman una decisión, que contribuirá al propósito de la organización.

Alex SidorenkoEsa es una forma muy interesante de decirlo. Me gusta la frase que usa Hans, el ex-CRO de LEGO. Él lo llama tomar riesgos informados. Así que los ejecutivos van a asumir algunos riesgos. Es parte de su vida.

Grant PurdyPorque la palabra riesgo es tan negativa, no la uso.Y la incertidumbre también se está volviendo complicada. Pero si lo piensas, lo que todos intentamos hacer en la vida es obtener una certeza suficiente para poder dormir por la noche. Que nuestro propósito final, sea como sea que lo definamos, va a ser alcanzado. Sabes que cada vez que tomamos una decisión, necesitamos certeza de que los resultados que queremos realmente ocurrirán y que esos resultados contribuirán a nuestro propósito. Cuando esa tinta se seca, sabemos cuál es nuestro propósito. Y ves que he dejado de usar la palabra objetivos, porque nuevamente, eso se ha vuelto tan ambiguo. Puede ser objetivos locales limitados. Pero en última instancia, si lo haces por una organización, solo hay un propósito. ¿Para qué estamos aquí? Así que casi un resultado de nivel más alto. ¿Para qué estamos aquí para crear y cuál es nuestra declaración de misión?Y todas, todas las decisiones tienen que enmarcarse en esos términos.No puedes decidir si eres, ya sabes, el proveedor ferroviario en esta participación, que algún día tu propósito es hacer mejores sándwiches en tus trenes. ¿Cómo encaja eso, cómo encaja eso con ser un operador ferroviario?Eso es a menudo lo que sucede. Por lo tanto, ser muy claro acerca de tu propósito es la primera etapa. Y en segundo lugar, muy claro sobre la decisión que enfrentan. Y eso te lleva automáticamente a la palabra clave, que se relaciona con las suposiciones.

Alex SidorenkoExactamente.

Grant PurdyComprender tus suposiciones y las incertidumbres inherentes a esas suposiciones es la clave para tomar buenas decisiones.En última instancia, solo tienes que tomar una decisión. Tengo que decir que estoy dispuesto a seguir adelante con esta decisión y me siento lo suficientemente confiado de que los resultados serán como predigo y me respaldarán en mi propósito.Si no lo estás, haz algo al respecto. Cambias la decisión.Tú arreglas todo.Así que puedes ver, no necesitamos palabras como control, riesgo o registrar.

Alex Sidorenko¿Dónde entra el plan de mitigación de riesgos? Porque simplemente cambias la decisión y luego se mitiga automáticamente.

Grant PurdyCambiaste la decisión. Así de simple.

Alex SidorenkoSí, exactamente. Es interesante que digas eso, que en cuanto entiendes cuál es la decisión, luego identificas cuáles son las suposiciones que la sustentan. Curiosamente, algunas de las herramientas de las que he estado hablando durante tanto tiempo, las herramientas de enfoque, están centradas en lidiar con suposiciones. Así que simulaciones, análisis de escenarios, árboles de decisión…

Grant PurdyPor supuesto.Bueno, ahí es donde empezamos.Y, si quieres, un control es una suposición porque asumes que, ya que está allí, está funcionando. Sabes, todo puede ser definitivo... Así que una suposición. Asumes que va a hacer sol mañana. Supone que va a, ya sabes, los competidores no van a arruinar tu mercado. Vas a suponer que tu personal va a estar feliz y a trabajar más. Todas son suposiciones.Y cada uno de ellos tiene un nivel de certeza. Teniendo eso en cuenta al tomar una decisión. En otras palabras, el uso correcto de la palabra contexto. El contexto de la decisión es crucial.Lo que sabemos, por supuesto, es que las personas no siempre piensan en las suposiciones internas relacionadas.Piensan en lo externo, pero luego hay otra capa, que son las suposiciones más amplias, las geopolíticas.El, el global.

Alex SidorenkoMacro.

Grant PurdyLa macro. Y, y sabemos, lo vemos todo el tiempo, que las organizaciones simplemente no piensan en esas cosas más amplias. Entonces, sabes, ciertamente en nuestro libro tenemos esos tres niveles de suposiciones que debes considerar.Internamente, lo que puede hacerte sentir muy incómodo, pero la realidad es que tienes que enfrentarte al hecho de que no todos hacen todo de la manera en que deberían, o simplemente no sucede exactamente como te gustaría que sucediera.

Alex SidorenkoExactamente.

Grant PurdyDe manera similar, fuera de las organizaciones, saber cuáles son las influencias y presiones allí. Y luego en tercer lugar, el, el por qué del contexto, porque esos cambios macro realmente grandes podrían arruinarlo todo.Así que no puedo darte el libro completo, porque todavía está siendo escrito, pero puedo dártelo con la condición de que lo valores, pero no se lo muestres a nadie más por el momento. Puedo darte el capítulo uno.

Alex SidorenkoLo leería hoy.

Grant PurdyLa raíz del libro es este diagrama aquí, que muestra cómo las organizaciones e individuos toman decisiones. Que tienen claridad de propósito. Y luego, cuando surge una oportunidad, y estoy usando la palabra oportunidad en su sentido correcto aquí, no solo como algún tipo de riesgo positivo. Lo que sea que eso signifique.

Alex Sidorenko(Ríe). Sí, lo que sea que eso signifique.

Grant PurdyUna oportunidad es simplemente lo que es. Es una, es una situación de la que podrías beneficiarte.Si hiciste lo correcto.Así que cuando surge una oportunidad relacionada con tu propósito, debes tomar una decisión y luego ponerla en práctica. Y eso lleva, con suerte, al resultado que esperas.Entonces, hubo dos cosas que no he mencionado aquí. Una es que dentro del cuadro de toma de decisiones, solo piensas en opciones, decisiones tentativas. Podríamos hacer esto, podríamos hacer aquello.

Alex SidorenkoAlternativas.

Grant PurdyY si no lo hacemos, debemos hacerlo. Siempre debemos considerar que uno de ellos podría estar haciendo nada. Y luego pensamos en las suposiciones asociadas con cada una de esas opciones, y posiblemente las revisamos a la luz de nueva información.Y tal vez ajustar la decisión en consecuencia.

Alex SidorenkoExactamente.

Grant PurdyPara que lo que avancemos sea algo en lo que confiemos lo suficiente para que conduzca a resultados ciertos, que apoyen nuestro propósito.

Alex SidorenkoEs, es casi como una decisión ajustada a la incertidumbre.

Grant PurdyExacto. Pero hay otro elemento. Por supuesto, eso está bien con las nuevas decisiones. ¿Y qué hay de todos los que hicimos en el pasado? Lo que no escribimos o hemos olvidado. Porque gran parte de la forma en que pensamos está muy influenciada por decisiones pasadas. Así que tenemos que vigilar los cambios. Debe existir un régimen de monitoreo de los cambios en las suposiciones de decisiones previas.Lo hacemos muy mal. Por cierto, me horrorizó ver que la nueva ISO 31,000 ha excluido en la supervisión la revisión de cuestiones realmente relacionadas con el tipo de contexto de las suposiciones. Ahora solo monitorea y revisa el proceso en sí, lo cual es en realidad una especie de autoboicot.Y el concepto fundamental de la revisión es que estés atento a los cambios.Cambio que afectará las decisiones que has tomado anteriormente.Eso sí implica que sabes cuáles son esas decisiones. Así que una de las cosas que hacemos en el libro es ofrecer una metodología. Metodología muy sencilla para localizar realmente decisiones anteriores.

Alex SidorenkoSí, lo cual ya es un punto fascinante porque si tomas a un profesional de riesgos promedio en una empresa moderna no financiera, ¿qué tan conscientes, qué tan cercanos están al proceso de toma de decisiones? Bueno, generalmente no mucho.

Grant PurdyNo. Invariablemente. No están involucrados en absoluto. Y, y como mencioné antes, los artefactos en el proceso de gestión de riesgos no son utilizados por personas normales. Incluso los humanos simples no podrían usar un registro de riesgos para tomar una decisión.

Alex Sidorenko(ríe).

Grant PurdyQuiero decir, ¿cómo demonios conseguiste múltiples columnas de pistas de aplausos ininteligibles con números y colores? ¿Puedes tomar una decisión con eso?

Alex SidorenkoNo.

Grant PurdyY alguien al final, sabes, dice, ¿qué significa esto? No puedes, ¿sabes?

Alex SidorenkoHe encontrado algo que simplemente me deja completamente asombrado. Quiero decir, las empresas rusas realmente, toman algunas cosas literalmente. Y he visto dos grandes corporaciones que tienen registros de riesgos con 50 y 60 columnas.

Grant PurdyHe tenido, he estado trabajando para clientes que tenían, en un caso, 73 columnas. El único papel del gestor de riesgos era completar esta hoja de cálculo, la cual íbamos actualizando continuamente, pero nunca se utilizó para ningún otro propósito que, bueno, tenemos un registro de riesgos.

Alex Sidorenko(Ríe). Lo cual probablemente tomó un año.

Grant PurdyTe voy a contar un pequeño secreto. Hace unos años, encontré un uso realmente bueno para los registros de riesgos. Mis hijos cuando eran más pequeños, tenían cobayas y conejos.Y descubrí que si los desmenuzas, hacen un lecho muy bueno para pequeños animales peludos.

Alex Sidorenko(ríe).

Grant PurdyAdemás, una vez que lo han utilizado como cama, y no entraré en muchos detalles durante el almuerzo, pero el material resultante es realmente bueno en un montón de compost. Puedes adquirir buenas verduras de él. Así que en realidad, sabes, tengo... Los registros de riesgos sí tienen valor, pero solo como cama para animales. Y si lo piensas, si todavía estamos hablando de riesgo, el riesgo se corrige porque hay una fuente de incertidumbre y nos enfrentamos a decisiones. Así que solo podemos hacer un acta, que en realidad son solo las actas de la reunión.Eso es todo, debería ser solo un registro de una conversación sobre la decisión que estamos enfrentando ahora.¿Entonces, cómo tendría eso relevancia para decisiones futuras? Para nada. ¿Entonces, cómo puedes tener un registro de riesgos que creaste el año pasado y que tenga alguna relevancia para lo que estás haciendo este año?

Alex SidorenkoPero la razón principal de eso es que este registro nunca fue creado para una situación empresarial específica.

Grant PurdyNo, no lo están.

Alex SidorenkoSimplemente son, simplemente son genéricos, de uso general, es como el riesgo conectado con el objetivo amplio de una organización en la vida en general.

Grant PurdyUno de los problemas fundamentales, por supuesto, es que cuando los miras, en realidad no contienen descripciones de riesgo. Eso, si supiéramos qué es un riesgo. A menudo, solo son quejas o simplemente descripciones de fuentes de incertidumbre que enfrenta la organización.Así que, al final del día, puedes hacer tanto como quieras en la voluntad en tu registro de riesgos, pero sabes, aparte de preparar camas para pequeños animales peludos, realmente no veo ningún beneficio. Conozco la historia de esto. Yo estuve allí. Según la Ley de Fábricas del Reino Unido de 1961 y las leyes posteriores, las personas deben tener un registro general. Que, entre otras cosas, tenían que ser listas de equipos de elevación y cosas que debían ser probadas y con qué frecuencia se pintaban las paredes de la fábrica, ese tipo de cosas. Entonces pensamos que seríamos ingeniosos y, además de tener una especie de ascensor, tackle, plantas de energía y cosas por el estilo, haríamos que la gente tuviera una lista de peligros, ¿sabes? Cosas que podrían potencialmente lastimar a alguien en el lugar de trabajo. Hasta ahora todo bien, ¿sabes?Hasta ahora, todo bien. Pero entonces nos volvimos realmente adorables en parte, y en, en la comunidad europea a finales de los 70, principios de los 80. Pensamos, ¿por qué no podemos tener este tipo de peligros? ¿Por qué no podemos crecer y asumir algunos riesgos? Y fue entonces cuando empezó a desmoronarse, y ahí fue cuando surgió el registro de riesgos, que solía ser un registro general, luego fue un registro general de peligros, y fue entonces cuando surgió. Cuando hice por primera vez la evaluación de riesgos, el análisis de riesgos, las hojas de cálculo no existían.Estaba usando un libro mayor.Y solía usar columnas en ese libro mayor porque multiplicaba números a lo largo de la página y perdía la cuenta, y cuánto tiempo pasaba y cuántas personas serían afectadas, ¿y el viento y el clima? Tú, lo usarías. Para realizar los cálculos en toda la página. Y creo que cuando empezamos a usar hojas de cálculo, ciertamente yo estaba usando hojas de cálculo muy similares, ¿sabes? Los estaba usando como una herramienta de cálculo. Pero entonces creo que nos volvimos locos, porque a todos nos gustaban las hojas de cálculo porque podemos formatearlas y poner números. En realidad, son terriblemente malos para grabar cosas.Quiero decir, cuando tengo que hacer, cuando he tenido que hacer algo como hojas de cálculo, no estoy seguro de que usaría Word. Así que no tengo un límite de 50 palabras, 50 caracteres ni de esta columna increíblemente estrecha. No puedo meter todo.

Alex SidorenkoEntonces, si vas a hablar sobre la fuente o la incertidumbre y cosas que podrían suceder y que podrían afectar lo que estamos tratando de lograr, ¿por qué no simplemente usamos un documento de Word y, ya sabes, damos un párrafo o dos para que los humanos normales puedan entender los escenarios de los que estamos hablando?

Alex SidorenkoNo, eso es, eso es increíble. Y aquí tenemos toda una generación de gestores de riesgos que piensan, ya sabes, en documentos y en el registro de riesgos, en Excel, como la mejor práctica del mundo. Pero ahora también hay generación de proveedores que dicen: "No registres tus registros de riesgos en Excel. Regístralos en la nube." Y eso hará que todo mejore.

Grant Purdy(ríe).

Grant PurdyBueno, ya sabes, es el ciego guiando al ciego, en lo que a mí respecta.Tuve una conversación ayer con una señora que dijo: "Cuando hiciste esto en el pasado, ideaste seis niveles de criterios de consecuencia. Pensé que tenía que ser una matriz de cinco por cinco."

Alex Sidorenko(ríe).

Grant PurdyY he consultado a todos mis colegas en el gobierno de Nueva Gales del Sur, y todos han estado de acuerdo en que tiene que ser una matriz de cinco por cinco. Y yo dije, "Bueno, no. Ni siquiera tenemos que tener una matriz," ¿sabes?Es solo un dispositivo para combinar consecuencias y probabilidades. Y, y, sabes, seguramente es un atributo de la organización y la forma en que tomamos decisiones depende de cuántos niveles queramos establecer para calificar estas cosas. Y si quieres usar algún tipo de sistema que tuviera niveles. Es posible que no lo hagamos. En 1995, cuando escribimos la primera norma australiana/nueva zelandesa. Pensamos que estábamos siendo realmente útiles al incluir un apéndice del estándar solo con fines indicativos, una matriz de cinco por cinco.Fue la peor decisión que jamás, jamás tomamos. No estaba destinado a funcionar, era puramente una ilustración. Era simplemente como si así fuera una matriz. Y no era el sistema de clasificación, era simplemente, una acumulación de números, como lo llamarías ahora, como una forma de representar visualmente el riesgo en términos de consecuencia y responsabilidad.Pero, por supuesto, sabes que luego fue transmogrificado y convertido en, bueno, casi una religión ahora. Y como prueba de esta conversación que tuve ayer, "Tiene que ser cinco por cinco." Oh, porque todos usan cinco por cinco.

Alex SidorenkoSolo para jugar con las mentes de las personas humanas, sea lo que sea que haga... Hago mucho entrenamiento para los gestores de riesgos en Rusia, y solo para jugar con ellos. Mi primera pregunta generalmente es, ¿qué es mejor, una matriz de riesgo de tres por tres o de cinco por cinco?Y el 90% de ellos comienzan a debatir seriamente cuál es mejor. ¿Y, y ustedes están todos locos? No hace ninguna diferencia, ninguna tontería.

Grant PurdyPor supuesto. Sabes, cuando he tenido que hacer compromisos recientemente y volver a un registro de riesgos, tengo que admitir ahora que ya no discuto las consecuencias y responsabilidades en las reuniones. Yo, yo he estado jugando una broma a algunos de mis clientes durante un tiempo, en realidad he estado haciendo la evaluación, porque ellos quieren evaluaciones. De hecho, los hago yo mismo dentro del taller. Y sabes, ninguno de los clientes ha vuelto y ha estado en desacuerdo con algo que haya hecho. porque no quiero diluir la calidad de la conversación que tengo, ¿verdad?, sobre qué estamos tratando de lograr aquí. ¿Cuáles son las incertidumbres? ¿Cuáles son los escenarios que podríamos imaginar que podrían ocurrir y que podrían llevar a eso? ¿Y eso sería aceptable? Así que ese es el tipo de conversación que quiero que suceda, y eso es lo que tenemos. Al final, sienten que tienen confianza para seguir adelante o sienten que necesitan hacer algunos cambios en la decisión.Una decisión diferente. Para conducir a un resultado diferente, lo que fuera más, estaría más en línea con su propósito.

Alex SidorenkoQuiero decir, nunca haría eso, guiño guiño. De hecho, hago exactamente lo mismo de vez en cuando.

Grant PurdyNo, y todo eso significa al final del día, si dicen, "¿Puedes hacer un registro de riesgos?" "Por supuesto." Pero lo que es más importante para la conversación que tuvimos. Y los registros de riesgos son solo, si quieres, como mencioné antes, las actas de la reunión. Es solo un peldaño. Lo irónico es que muchas organizaciones no almacenan ninguna de las precondiciones para las evaluaciones de riesgo. No almacenan nada sobre las suposiciones.Ni siquiera registran la decisión que estaban enfrentando. Nunca estuvieron de acuerdo en cuál era el propósito de la conversación. Ellos solo reservan el registro de riesgos.Muchos de ellos ni siquiera reservan el plan de tratamiento de riesgos que sigue el marco porque no tienen ninguna acción. De alguna manera, es casi como si esto tuviera alguna especie de significado mágico una vez que creas un registro de riesgos. Los imagino agitándola en el aire y de repente el mundo es un lugar mejor porque tienes este papel del registro de riesgos. Es, es extraño cómo hemos llegado a este estado.

Alex SidorenkoLo que encontré fascinante es que las personas hagan los registros de riesgos y tengan todas las discusiones, entrevistas y talleres de antemano, con el fin de tener un registro de riesgos actualizado. No, no como un instrumento o como una herramienta para tomar una mejor decisión, cualquiera que sea esa decisión.

Grant PurdyAsí que tenemos una reunión, que llamamos revisión de riesgos. Lo hacemos una vez al año.Y si tienes una excusa realmente buena, estás tratando de encontrar otra cosa que hacer ese día porque a todos les disgusta. Todos nosotros, siempre se nos acaba el tiempo, así que en realidad no los terminamos todos. Invariablemente, solo se trata de, ya sabes, ajustar cosas aquí y allá, pero es absolutamente irrelevante.Nada de eso se relaciona con las decisiones que las personas están tomando ahora.Solo una lista de cosas que generamos hace varios años y que simplemente embellecemos y ajustamos cada año.

Alex SidorenkoLo llamo remover la olla del registro de riesgos.

Grant PurdyAhora tengo a Norman Marcs, incluido en la lista de riesgos, ya sabes, él lo obtuvo de mí y de algunas otras personas también.Listado de riesgos. Es una actividad infructuosa. Cuando, ya sabes, no solo pierdes el tiempo de las personas, sino que también, ocupas tiempo que podría ser más útil para dedicarlo a algún otro propósito. Y tú engañas a tu audiencia. La gente piensa que esto es de lo que trata la gestión de riesgos.

Alex SidorenkoY quiero decir, como una especie de práctica de gestión de riesgos, el mayor desafío que siempre tengo es que un nuevo director general o un nuevo director financiero llega y todos vienen con lo mismo. “Hemos hecho gestión de riesgos en mi antigua empresa, era una tontería. Despedí al gerente de riesgos.” “¿Entonces, qué vas a proponer de manera diferente?”

Grant PurdyHago mucho trabajo con juntas y, y no están mejor. Todos dicen, "Oh. Queremos un registro de riesgos como nuestro informe." Digo, "Está bien. ¿Qué vas a hacer con ello?" "Lo miramos."

Alex Sidorenko(ríe).

Grant Purdy"Sí. ¿Qué va a hacer esto contigo?" "Bueno, necesitamos saber si la organización está expuesta a niveles inaceptables de riesgo." Eso no va a hacer eso. Animo a mis clientes a dejar de tener reuniones de riesgo, ¿sabes? Ni siquiera tener un comité de riesgos.Lo que deberían hacer a nivel de la junta es hacer preguntas de inteligencia a los gerentes cuando se toman decisiones.

Alex SidorenkoEso es antes de que se tome la decisión. Exactamente.

Grant Purdy¿Cómo, cómo estás tan seguro de ese nivel de certeza?¿Qué vas a hacer para garantizar que los resultados sean como los predijiste? ¿Cuáles son algunos de los escenarios? Y después de que ha ocurrido un evento, ¿qué lecciones ha aprendido?Una de las cosas que hemos estado haciendo recientemente es, no solo pensar en decisiones, sino pensar en interrupciones.Nos damos cuenta de que las interrupciones son inevitables, continuas y, a menudo, fortuitas. No solo desventajoso. A menudo, creamos interrupciones deliberadamente para provocar cambios en la organización. Así, las palabras cambian y las interrupciones se vuelven sinónimos. Entonces, el estado posterior suele ser mucho más preferible al estado anterior.O puede ser.Y cuanto más piensas en eso, te das cuenta de que existe toda una estructura llamada gestión de continuidad del negocio. Mientras que su primo llamativo llamado resiliencia.Que se basa en una premisa absolutamente falsa, que es que queremos devolver las cosas a donde estaban antes.¿Por qué querríamos hacer eso?¿Por qué querrías cometer la misma error otra vez por tu propio bien? Quieres seguir adelante. ¿Sabes? Quieres aprovechar la oportunidad que ha brindado la interrupción y realmente cambiar las cosas. Al menos no para volver a donde estabas antes.¿Por qué quieres continuidad?Nada más es continuo, tiene que ser crecimiento. Así es como progresamos. Detecta oportunidades y avanza.¿Entonces, por qué vas a tratarlo, ya sabes [se dobla 00:28:25], pero de manera diferente a lo disruptivo? ¿Por qué, por qué tratarlos como algo a lo que puedes volver?

Alex SidorenkoTan cierto.

Grant PurdyLoco.

Alex SidorenkoCreo que es uno de los mensajes que sale en el último libro de Taleb, diciendo que aprendemos de los cambios que ocurren.Eso es lo que hace que las organizaciones sean más fuertes. Al igual que hace a los humanos más fuertes.

Grant PurdySiempre he creído que, sabes, el 50% de la gestión de riesgos se trata de retrospectiva en lugar de previsión. De hecho, cuanto más lo piensas, te das cuenta de que la gestión de riesgos en realidad no nos ayuda a mirar el futuro en absoluto. Todo se basa en la perspectiva retrospectiva porque la forma en que atravesamos el proceso de hacerlo siempre se basa en la experiencia y el conocimiento de las personas. Nunca los cuestionamos y decimos: "¿Es posible? ¿Qué pasaría si esto ocurriera?" "Oh, nunca hay que avanzar." Dije, "Bueno, esa es una respuesta normal." Entonces, ya sabes, no más gestión de riesgos, en realidad, no nos basamos en cosas que puedan salir mal.El negativo. Y se basa en mirar hacia atrás las cosas del pasado. Ahora, obviamente, hay beneficios en aprender lecciones a medida que avanzamos, pero eso, ya sabes, lo que realmente queremos saber es qué es una decisión, cuán ciertos son los resultados y si apoyarán nuestro propósito. Y, y a menudo no podemos hacerlo solo sacando el pasado a relucir.Por supuesto, si eso significa revisar el registro de riesgos del año pasado. Dios sabe cómo vas a tomar una decisión. Pero me pareció tan simple ahora.Es una locura que nos hayamos metido en esto, en este lodazal de lenguaje, de dulces, y que nos engañen todos los días.Y las sociedades que apoyan la profesión son las peores culpables aquí.

Alex SidorenkoOh. (jaja). Ni siquiera me hagas empezar con eso. Pero dicho esto, es algo extraño. Quiero decir, los vendedores están impulsando ideas tontas a lo grande, pero no es como si la gente los estuviera escuchando. Consultores y otros están promoviendo esta idea de implementar declaraciones de gestión de riesgos y apetito por el riesgo. Y eso, eso, eso por supuesto es tonto, pero nuevamente, su influencia es muy limitada.Y luego, la sociedad de gestión de riesgos es una asociación y otro tipo de grupos de pensamiento, que en cierto modo impulsan su propia agenda porque intentan convencernos de que la gestión de riesgos es una profusión. Cuando se trata de ello, creo que es solo una herramienta de toma de decisiones. Uno de muchos.

Grant PurdyPor supuesto. ¿Cómo puedes tener una profesión cuando ni siquiera podemos ponernos de acuerdo en lo que significan los términos básicos?

Alex SidorenkoSí, exactamente (risas). Y sin embargo, todas esas influencias, ninguna de ellas es, individualmente, tan poderosa. Quiero decir, a nadie le importa lo que tenga que decir la Asociación Rusa de Gestión de Riesgos. Aún así, los propios gestores de riesgos, toman sus decisiones y simplemente continúan haciendo esas tonterías.

Grant PurdyEs triste, ¿verdad?

Alex SidorenkoEs, lo encuentro extraño.

Grant PurdyEs, siento que estoy haciendo la fábula de las ropas del emperador, pero no debería tener que hacerlo. Quiero decir, alguien debería estar sacudiendo a la gente y diciendo: "Oye, despierta." Existe una conspiración ahí afuera, ya sabes, que una lleva a la otra. Entonces, los gerentes de riesgos reciben capacitación en cursos donde les han adoctrinado con esta basura, y luego, ya sabes, la sociedad ha pagado el dinero para asistir a estos cursos, y luego les cobran dinero para obtener las certificaciones que llevan en sus nombres. Asociado de esto y miembro de aquello. Y luego tienes a la gente de software que realmente no sabe de qué trata nada, pero simplemente van a vender software. Así que irán con cualquiera.Entonces, por supuesto, tienes a las personas de cumplimiento que dicen: "Bueno, no lo creo, ya que puedo verlo". Y, e incluso los auditores, Dios los bendiga, ¿sabes? Todavía encuentro auditores que dicen, "Limitamos el riesgo," ¿sabes a lo que me refiero? ¿Cómo demonios puedes auditar el riesgo, querido amigo? Otorgado a algo que crees que es control, podrías verificar si esta cosa en su lugar es riesgo modificado, pero no puedes auditar un riesgo. ¿Sabes? Simplemente está allí, y el riesgo es un riesgo. No puedes auditarlo. ¿Y quién eres tú para, ya sabes, identificar nuevos riesgos si no formabas parte del equipo de toma de decisiones en primer lugar? Y ni siquiera estás presente cuando se toman las decisiones.Entonces, lo mejor que puedes hacer es estar en este tipo de entorno de monitoreo, pero al final del día, ¿es mejor que terceros hagan el monitoreo por ti o lo convertirías en parte del trabajo de alguien? Si conoces las suposiciones clave que respaldaron las decisiones tomadas, seguramente deberías estar atento para ver si esas suposiciones siguen siendo válidas.Y si no, revisar tu decisión.

Alex SidorenkoExactamente.

Grant PurdyPorque de lo contrario, serás como muchas organizaciones. Atascado con decisiones que tienen 10 años de antigüedad.Todo este conjunto de políticas que tienen las organizaciones nunca llegan a revisarlas. Todos son decisiones. Pequeño y ordenado... Y simplemente, simplemente bloquean el pensamiento. Ellos ralentizan a las organizaciones. Los obstruyen.

Alex SidorenkoPero, aparentemente, no puedes monitorear realmente las suposiciones a menos que presentes un KRI. (riendo).

Grant PurdyNosotros, algunos amigos y yo, hicimos hace unos años un pequeño ejercicio en el que inventábamos una nueva palabra compuesta. Y agregar riesgo a muchas cosas. Y creo que gané ese ejercicio. Se me ocurriría la viscosidad del riesgo.Y sobre esa época, alguien inventó la velocidad del reloj de riesgo. ¿Recuerdas eso?

Alex SidorenkoSí, lo recuerdo.

Grant PurdyVelocidad del riesgo.

Alex SidorenkoSí, creo que fue EY.

Grant PurdyY luego llegamos a la gobernanza del riesgo. Lo otro, por supuesto, que nos encantó, son estos acrónimos de tres letras, ¿sabes? Y, y, y realmente cada año inventamos otro para poder venderles la misma caja que la del año pasado, solo que con un envoltorio diferente.Así que tenemos ERM, SRM, ORM, IRM. Lo más reciente que, por supuesto, salió en ISO9001 es RBT, Pensamiento Basado en Riesgos.Lo que pasa es que las personas que escribieron la revisión del 9000 tampoco sabían qué significaba.Eso no impide que muchas de las personas en el comité ganen mucho dinero ahora dirigiendo cursos sobre pensamiento basado en riesgos.

Alex SidorenkoDe todos los acrónimos, tendría que confesar que ese es el que más se acerca a mi forma de pensar porque tiene decisión.

Grant PurdyTiene pensamiento, lo cual estoy de acuerdo, pero las personas que lo escribieron no tenían idea de lo que significaba. Lo que realmente quería hacer, porque originalmente dijeron que querían distinguirse del gestión de riesgos 31000, querían llamarlo gestión formal de riesgos.Formal, no querían decir ad hoc, porque sonaba como si no fuera tan bueno.Así que ellos, oh, pensadores basados en riesgos. Querían una especie de gestión de riesgos menor. No tiene esa formalidad. En otras palabras, no tienes que crear un registro de riesgos.Gracias a Dios. Pero, en realidad, si, si realmente lo hubieran pensado, el pensamiento basado en riesgos, que trata realmente de tomar decisiones para obtener una mayor certeza sobre los resultados, en realidad es de eso de lo que se trata. Pero, mira, estamos hablando de la calidad de la fraternidad aquí, ¿sabes?

Alex Sidorenko(Ríe). No los toques.

Grant PurdyBueno, ellos tienen sus propios problemas.

Alex SidorenkoAllí, hay demasiados de ellos.

Grant PurdyHay. Así que mira, una de las características de envejecer es que te gustan las cosas más simples. Sabes, te gusta la comida más sencilla, te gustan los placeres más simples en la vida.Como un buen vino o ese tipo de cosas.Y, y se me ha ocurrido que puedo ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones sin usar ninguna de estas tonterías. Sin ninguno de estos dulces.Puedes simplemente hablar con la gente normalmente y decir, ya sabes, como he mencionado aquí. ¿Qué, qué, qué es tu propósito? ¿Cuál es la oportunidad? Al menos tú defines esas porque a menudo las personas toman decisiones sin tener claridad sobre cómo encajan con el propósito de la organización.Y no definas la oportunidad lo suficientemente clara como para que puedan convencer a otros de que realmente es una oportunidad. Entonces pídales que al menos piensen en algunas opciones, decisiones alternativas, para analizar las suposiciones de cada una de ellas y llegar a un juicio sobre si alguna de esas decisiones es la preferida, o si alguna otra decisión, alguna decisión modificada, es la que deberían seguir adelante.

Alex SidorenkoExactamente.

Grant PurdyLuego, al mismo tiempo, pon un régimen monetario.Para que vigilen esas suposiciones críticas y asegurarse de que sigan siendo válidas.Y si no lo hacen, tenga un mecanismo para revisar esa decisión.Y me parece que eso, eso es lo que es el proceso, en primer lugar, es natural, es lo que hacen los humanos sin pensar, realmente.Pero no estoy diciendo que hagamos todas esas cosas bien.Pero hacemos una esencia de todos ellos todo el tiempo.

Alex SidorenkoVerdadero.

Grant PurdyPero si hacemos más de eso, podemos deshacernos de todos los registros de riesgos y del resto de las cosas innecesarias.Y en realidad, crear valor de verdad.Y no es necesario pensar en la integración, que a menudo significa intentar forzar algo feo y forzar en algún sistema existente, porque así es como la gente maneja las cosas. No es necesario integrarlo, porque de todos modos así lo hacemos.

Alex SidorenkoSí, y la ironía, la mayor ironía para mí, es que si los gestores de riesgos que son verdaderamente honestos consigo mismos y realmente analizaran cómo se están tomando las decisiones en este momento-

Grant PurdySe suicidarían, ¿no es así?

Alex Sidorenko(risas). Eso.

Grant Purdy(ríe).

Alex SidorenkoPero también descubrirían que las finanzas han estado utilizando análisis de escenarios y análisis de sensibilidad durante mucho tiempo.

Grant PurdyPor supuesto.

Alex SidorenkoEllos, ellos buscan alternativas todo el tiempo.

Grant PurdyBueno, así fue como entramos en este juego.Porque cuando empecé a hacer esto llamado gestión de riesgos, no lo llamaba gestión de riesgos. Estaba haciendo análisis de escenarios, solo estaba ideando algunas declaraciones de qué pasaría si. Estaba probando cosas. Y, ya sabes, haciendo algunos cálculos.No llamé, no le puse un nombre. Simplemente pensamos en las cosas que podrían suceder y en qué tan buenas o malas podrían ser, y cuál sería la probabilidad de que ocurrieran, y mucho de eso se basó en suposiciones. ¿Cuando encuentras que las suposiciones son válidas, podría significar que necesitas saber?

Alex SidorenkoRecuerdo que en una de las últimas conferencias en Europa, conocí a un gerente de riesgos de una compañía de petróleo y gas bastante grande. Y él explicaba cómo usa mapas de calor para hacer perfiles de riesgo de unidades de negocio, lo cual, por supuesto, es una tontería. Sabes, pero luego pregunté, ¿te das cuenta de que tu equipo de investigación geológica usa simulaciones de Monte Carlo con miles y miles de escenarios para tomar mejores decisiones? Y aquí estás tú llegando a ellos con esta tontería de jardín de infancia, intentando sugerir que necesitan ayuda para gestionar mejor su riesgo.

Grant PurdyOh, creo que estamos empezando a reconocer que la mayoría de las decisiones importantes están en el área de la complejidad. Y, y usar una matriz bidimensional para manejar las complejidades, es, es como intentar volar un avión de papel a la luna. No puede funcionar.Si, simplemente no va a despegar.Sabes, la forma en que tenemos que abordar cosas como la toma de decisiones complejas dentro del entorno del proyecto, requiere un conjunto de habilidades completamente diferente. Un paradigma completamente diferente. Y, y, las cosas no son matrices bidimensionales y registros de riesgos, son absolutamente relevantes. Y no estamos hablando de un número pequeño. La mayoría de las decisiones que debes tomar implican un elemento de complejidad.En otras palabras, no hay reglas que seguir, nada que podamos entender allí. Nunca hemos estado allí antes.

Alex SidorenkoOtra cosa que encontré fascinante es que cuando usas las herramientas tradicionales de evaluación de riesgos, lo mejor que puedes lograr es una conversación sobre riesgos. Así que puedes decir que realmente debería estar haciendo esto

Grant PurdyPor supuesto.

Grant PurdyOtra conversación sobre la toma de decisiones. No, no, no. Se vuelve autosostenible.Para que las personas de riesgo hablen y asuman riesgos, y tengas gerentes que no tienen capacitación, por supuesto, para hablar sobre riesgos, pero no ven ninguna relevancia en ello.Ahora, quiero decir, si alguna vez esto se publica en alguna forma, vamos a tener gente enviándome cartas groseras y haciendo muñecos de cera de mí con alfileres clavados y cosas por el estilo. Quiero decir, hay una industria enorme allá afuera que se alimenta de estas cosas. Pero no crea ningún valor excepto para las personas en la industria.

Alex SidorenkoExactamente.

Grant PurdyY no lo son... Y baso eso en, ya sabes, cuando realmente vas y hablas con directores o juntas y hablas con gerentes y es sorprendente. No ven ninguna relevancia en estas cosas. No, no pueden. Quiero decir, obviamente no puedes usar estas cosas para tomar decisiones.No tiene sentido. Todo lo que puedes hacer, como dices, es tomar decisiones sobre los riesgos. No puedes tomar decisiones en sí mismas.Y, y particularmente si estás usando algún tipo de sistema ordinal que simplemente dice, alto, medio, bajo.

Alex Sidorenko(ríe).

Grant PurdyTodo eso. Ahora vemos el sistema relativo y ¿para qué?¿Qué podemos hacer posiblemente para tomar decisiones de sustancia en una organización que te impulsen hacia tu propósito cuando estás utilizando un sistema de clasificación relativo? Lo que realmente hace es ordenar las cosas en montones, eso es.Brujería. Ahora es casi una religión. Hay, ya sabes, ciertos símbolos que están huecos y ante los cuales la gente se inclina.

Alex Sidorenko(ríe).

Grant PurdyEllos, ellos, las invocaciones que deben ser respondidas.Que tienes que ser, como altos sacerdotes, para llorar por ellos, ¿sabes?

Alex SidorenkoBueno, definitivamente soy el cazador de brujas. He destruido tantos conceptos comunes de riesgo.

Grant PurdySí, yo también. Estoy absolutamente blasfemo.

Alex Sidorenko(ríe).

Grant PurdyEstoy, estoy, en las manos del diablo en lo que respecta a estas personas. Y, sabes, de vez en cuando asomo la cabeza. Norman, mi buen amigo Norman, administra un blog. Un día me sentí perezoso y en realidad respondí a algunas de estas cosas y tuve un debate. Pero, por lo general, me sacan de un debate simplemente porque inevitablemente termina en el mismo punto, que es que algunos dicen, acepto lo que dices, pero mi regulador insiste en hacer esto, o lo que has dicho no es lo que me han enseñado en las universidades, o no me permitirían hacer esto en mi organización porque esperan ver esto.Y hay poco que pueda decir allí, aparte de que si no eres capaz de pensar en esto y tú, sufres francamente, el problema con la ética, pero en realidad no crees en nada de esto más que desde una perspectiva cuasi religiosa. No hay nada más que pueda hacer para ayudarte si no te piensas correctamente. Sabes, desde los primeros principios. En realidad, entiendes lo que esto realmente significa.Me doy cuenta de que he perdido otras horas que podría haber estado yendo, cultivando verduras o ayudando a alguien con problemas reales.Esa es mi perspectiva, que es, y, y, sabes, he sido tan culpable como cualquiera más. He jugado a este juego y he ganado dinero con él durante varios años. Pero cada vez más, quizás los últimos siete u ocho años, supongo, con mucha más preocupación, inquietud. Quizás 10 años, en realidad. 10 … Estaba haciendo las cosas por hacer, pero realmente no estaba generando ningún valor verdadero.Me estaba convenciendo a mí mismo y a otros de que, de alguna manera, esta metodología que en realidad no tiene ninguna validez, de alguna forma está creando un valor místico.

Alex SidorenkoLlamaré a esta grabación, las confesiones de una gestión de riesgos.

Grant PurdyNunca me he llamado a mí mismo, nunca he tenido realmente el título de gestor de riesgos. Por una cosa, siempre, incluso en los días en que apoyaba el marco de riesgo, en realidad no quería ser el gerente de riesgos. Siempre he sido gerente de gestión de riesgos o algo así.Lo cual es ligeramente menor, más aceptable, pero en realidad no sé qué es la gestión de riesgos. No sé qué es, aunque, ya sabes, lo he estado haciendo durante 42 años.Realmente no sé qué significan esas dos palabras, y no creo que muchas personas lo sepan.

Alex SidorenkoLa mejor respuesta que he recibido a esa pregunta fue, que agarré un libro sobre toma de decisiones y calidad de decisiones. Y he leído toda la metodología sobre la toma de decisiones y ocho de los nueve capítulos, el capítulo cuatro era validar suposiciones y probar alternativas. Y ahí es donde encaja todo sobre la gestión de riesgos.

Grant PurdyEso, eso es exactamente de lo que trata nuestro libro. Es muy simple. Está escrito no para personas arriesgadas. Tú sabes. Realmente es para los tomadores de decisiones. Por eso se trata de los tomadores de decisiones.Para los tomadores de decisiones. Quiero decir, es solo para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones entendiendo qué fue lo que ocurrió. ¿Cómo llega cierta persona a la mejor decisión posible?Aunque siempre habrá incertidumbre, simplemente haces lo mejor que puedes. Y nuestra sensación es que las personas podrían hacer un poco más y terminar con mejores decisiones simplemente siendo, simplemente, ya sabes, siendo activos, escribiendo tus suposiciones. Y a menudo, sabes, las organizaciones que tienen que tomar decisiones basadas en fusiones y adquisiciones, nunca escriben las suposiciones.

Alex SidorenkoEso es muy cierto.

Grant PurdyAhora, varias organizaciones que encuentro no tienen un plan de negocios creíble. Y, y el plan de negocios que tienen, no hace ninguna referencia a las suposiciones que lo sustentan en términos de cambios en la cuota de mercado, dirección de las actividades de los competidores y lo que necesitan los clientes.

Alex SidorenkoBueno, aquí tienes una rápida comprobación de la realidad. ¿A cuántos gerentes de riesgos, cuando compran un nuevo apartamento o se mudan para trabajar en un país diferente, sabes, redactan sus suposiciones? ¿Y pensarlo?

Grant PurdyNo, nadie. Ciertamente no escriben un registro de riesgos, puedo decírtelo.

Alex Sidorenko(ríe).

Grant Purdy¿Usas un registro de riesgos cuando te mudas de casa? Entendido.

Alex Sidorenko(ríe).Eso es exactamente. Ahora, muchas gracias, Grant. Encontré esto extremadamente valioso. Es un placer.

Grant PurdyBueno, es, es cosas sencillas, ¿sabes? Es cosas sencillas. No hay nada inteligente en ello.

Alex SidorenkoCreo que se necesitan años para llegar a eso. Quiero decir, para mí, fue una conversación honesta con un CEO a quien he estado presentando, me trajeron para arreglar la auditoría estatal. Lo llevé a general, hallazgos. Y, y he creado un marco de gestión de riesgos ERM. Tenía todo. Declaraciones de apetito al riesgo, comité de riesgos, planes de mitigación, mapas de calor de riesgos, marcos, políticas, todo. En un par de meses lo tenía todo. ¿Y tú sabes? El CEO dijo que no tiene impacto en mi trabajo. ¿Para qué sirve? Es, es, como, ¿es que estoy bien con esto?, es colorido, es hermoso, pero no me sirve de nada.

Grant PurdyPor supuesto.

Alex SidorenkoY él dice: "Tienes seis meses para averiguar algo". Hacer algo que realmente tenga significado para nosotros, los miembros de la junta, al tomar decisiones.

Grant PurdyBueno, estoy avergonzado, pero esta etapa en mi vida y carrera realmente me ha hecho darme cuenta de que en realidad es muy, muy simple. Y en realidad, he vuelto al principio. Es lo que solía hacer hace años y años y años, que es no tener que preocuparme por las definiciones. Toma mejores decisiones explorando escenarios, analizando ciertas incertidumbres. Es así de simple. Y particularmente las suposiciones.

Alex SidorenkoRecuerdo, la reunión en Brasil, el Comité ISO TC 262, donde había varios subgrupos. Luego, uno de los subgrupos, el primero, fue asignado a los términos y definiciones.Era como levantar las manos, quién va a entrar en qué grupo. Y yo digo, ese es un grupo bastante irrelevante. ¿A quién le importa cuáles son las definiciones? Si se entiende tu idea general, quiero decir, realmente no importa. Y la mayoría de las personas se inscribieron en ese grupo, y pensé que eso era extraño.

Grant PurdyPorque el argumento continúa con estas definiciones minuciosas. Quiero decir, por lo que puedo ver, si tienes que definir un término, es una admisión de derrota. Significa que los humanos normales no entenderán la palabra que estás poniendo allí. Si tienes que definirlo, eso significa que de alguna manera estás convirtiendo o reduciendo el significado del original. Una de las cosas que a veces hago de manera provocativa cuando conozco a personas en la profesión de gestión de riesgos es decirles, simplemente explica lo que haces pero no uses la palabra riesgo.

Alex SidorenkoAcabo de jugarlo en mi mente. Creo que sería capaz.

Grant PurdyPero mucha gente no puede.

Alex SidorenkoImposible sin usar esa palabra. Y aun así, no pueden definirlo.Porque ninguno de nosotros lo define. El riesgo de que algo suceda, el riesgo de que ocurra, eso es arriesgado, estoy tomando un riesgo, me estoy exponiendo al riesgo, estoy arriesgando eso. Quiero decir, tenemos tantas formas diferentes de usar la palabra R.Y, y, ninguno de ellos es consistente.

Alex SidorenkoLa, la mejor que amo era el riesgo residual.

Grant PurdyBueno, el que particularmente odio es el riesgo inherente. Totalmente sin sentido.

Alex SidorenkoOh no, cada año hay alguien en la comunidad de LinkedIn que dice: "¿Cuál es la diferencia entre inherente y residual otra vez? ¿Y cómo lo usamos realmente?" Y, y, sin falta, esa pregunta tonta recibe la mayor cantidad de respuestas y participación de la comunidad.

Grant PurdySí, sí, eso es... Porque, inevitablemente, es porque, bueno, tenemos que hacerlo. De nuevo, la persona con la que hablaba ayer dijo que no tienes riesgo inherente en el diseño del sistema, pero tenemos que tener riesgo inherente. ¿Y cómo sabemos si nuestros controles lo necesitan?

Alex SidorenkoSí. Dios mío.

Grant PurdyAy, por el amor de Dios. ¿Sabes? Basura.

Alex SidorenkoBasura. Exactamente. Creo que ahí terminaremos.

Grant PurdyMuy bien.

Alex SidorenkoSi tú, si sigues haciendo eso, mejor salta (se ríe).Gracias, Grant.

Grant PurdySalud.

 

Para más videos como ese, suscríbete al canal oficial de RISK-ACADEMY https://goo.gl/ksCybT

 

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

RISK-ACADEMY ofrece capacitación y servicios de consultoría en toma de decisiones y gestión de riesgos. Nuestros programas de capacitación en gestión de riesgos corporativos están diseñados específicamente para promover la toma de decisiones basada en riesgos y la integración de la gestión de riesgos en los procesos empresariales. Los gestores de riesgos de todo el mundo nos llaman para ayudar a vender la idea de integrar el análisis de riesgos en la toma de decisiones y utilizar técnicas de análisis de riesgos cuantitativos. Consulta el curso más popular para tomadores de decisiones https://riskacademy.blog/product/risk-based-decision-making-executives/o nuestros programas dedicados para ayudar a los gerentes de riesgos a aprender los fundamentos del análisis de riesgo cuantitativo https://riskacademy.blog/product/risk-managers-training/También podemos ayudar a auditar la efectividad de la gestión de riesgos o desarrollar una hoja de ruta para la integración de la gestión de riesgos en la toma de decisiones. https://riskacademy.blog/product/g31000-risk-management-maturity-assessment/