Creo que hay tres cosas que los gestores de riesgos del futuro harán. Hoy, la mayoría de ustedes están haciendo el número 1, algunos, muy pocos, están haciendo el número 2 y casi nadie está haciendo el número 3. Los gestores de riesgos del futuro dedicarán el 50 % de su tiempo al número 3, el 49 % al número 2 y el 1 % al número 1 %. Los gestores de riesgos de hoy dedican el 95% al número 1, el 5% al número 2 y el 0% al número 3. No es de extrañar que los ejecutivos no vean valor en la gestión de riesgos.
1. Mantener una gestión de riesgos empresariales (ERM) efectiva
La mayoría de ustedes ya están haciendo esto. Desarrollas e implementas algún tipo de documentos de gobernanza de riesgos, elaboras un registro de riesgos, e incluso estableces un comité de riesgos. Lo entiendo, no tenías opción, el regulador/auditor/COSO/la madre de alguien te obligó a hacerlo.
Mantener una lista de los riesgos más significativos no va a cambiar la forma en que se gestiona la organización, pero te da una sensación cálida de logro. Tener una lista así, su registro de riesgos, cumple una función útil como lista de verificación para recordarle que verifique que los riesgos más importantes estén integrados en los planes de negocio y decisiones. Y es útil tener algo colorido para mostrar a los auditores una vez al año.
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Hazlo si tienes que hacerlo, solo no gastes demasiado en ello. Los próximos dos grupos de actividades deberían ocupar la mayor parte de tu tiempo, porque aportan un valor desproporcionado a los resultados finales.
El número 3 es enorme porque cambia todo lo que hacemos día a día como gestores de riesgos.
2. Integración del análisis de riesgos en la toma de decisiones
El segundo enfoque consiste en integrar el análisis de riesgos directamente en procesos específicos de toma de decisiones. Puedes comenzar fácilmente revisando las agendas de la junta, las agendas del comité ejecutivo y creando procesos en los que se realice una evaluación de riesgos para cada decisión antes de que esa decisión sea presentada a los ejecutivos.
Cada contrato grande, cada inversión, cada decisión importante debe complementarse con una mini evaluación de riesgos. Esta evaluación debe describir cómo ciertos riesgos son mitigados o introducidos por la decisión. Se trata de entender los compromisos y tomar decisiones informadas.
Ya sea al decidir construir nuevos centros de datos en ubicaciones específicas o al elegir entre diferentes configuraciones para una mina de carbón, integrar el análisis de riesgos garantiza que las decisiones se tomen con una comprensión clara de cómo las incertidumbres asociadas afectan la elección final. A veces hay varias buenas opciones y existe un compromiso entre el beneficio y la disposición de los tomadores de decisiones al riesgo.
Por ejemplo, durante una decisión de inversión, simular cómo la volatilidad en las suposiciones clave afecta la elección puede revelar que lo que parece ser la mejor opción en papel, podría no ser la opción más sólida en la realidad. Ese análisis debe ser específico para la decisión, no general o rutinario. Sí, eso significa docenas de evaluaciones de riesgos cada mes y ocupa mucho tiempo. Por lo general, comienzo con las decisiones más importantes y costosas y poco a poco amplío el alcance. Además, uso RAW@AI para automatizar gran parte del análisis de riesgos y, con el modelo de IA de múltiples agentes que estoy construyendo en este momento, esto será pan comido.
Algunas organizaciones ya lo están haciendo. Por ejemplo, la mayoría está realizando alguna forma de análisis de riesgos de proveedores, evaluaciones de riesgos de nuevos contratos o evaluaciones de riesgos de proyectos. Estos son todos buenos ejemplos. Si investigaras la metodología que los equipos de adquisiciones, cumplimiento o proyectos están utilizando actualmente, descubrirías enormes oportunidades de mejora, porque aunque afirman basarse en riesgos, la mayoría no lo hace. Esto incluye a la mayoría, si no a todos, los proveedores de software que en realidad empeoran la toma de decisiones al vender metodologías de riesgo no probadas y no validadas.
3. Luchando contra los promedios
El último es enorme. Los gestores de riesgos del futuro se dan cuenta de que su prioridad no es la gestión de riesgos empresariales, ni siquiera la toma de decisiones basada en riesgos, sino que su verdadera misión estratégica es impulsar a la organización desde un mundo determinista hacia un mundo estocástico. Creo que tarde o temprano, la sociedad empresarial global madurará para apreciar que muchos aspectos de nuestras vidas son estocásticos—caracterizados por incertidumbre y volatilidad.
Imagina un plan de negocios o un presupuesto, donde se hacen suposiciones—como tasas de cambio, tasas de recuperación, disponibilidad de equipos, rendimiento de los empleados, etc. Diga, su presupuesto utiliza 5X por USD como tasa de cambio extranjera del presupuesto. En realidad, la tasa de cambio fluctúa, a veces aumentando o bajando, todo el tiempo. Lo mismo ocurre con los precios y la disponibilidad de materias primas, los precios de la electricidad, los precios del gas y más. Los modelos deterministas tradicionales no logran captar esta volatilidad.
Todo en la vida es estocástico. Siempre hay alguna desviación, algún tipo de volatilidad que existe.
Los profesionales de riesgos están en una posición única para apreciar esta volatilidad y deberían trabajar para reintroducirla en las conversaciones organizacionales, planes de negocio, presupuestos y decisiones. Necesitamos reemplazar las estimaciones puntuales y promedios por distribuciones completas o al menos escenarios ajustados por riesgo como P90 o P80. Este cambio es revolucionario y cambiará fundamentalmente la forma en que se realiza la gestión de riesgos.
Esto puede no parecer mucho en este momento, o al menos hasta que lo pruebes, pero desafía la gestión de riesgos en su esencia. Esto requerirá nuevas habilidades, nuevos enfoques y nuevas metodologías. Los gestores de riesgos del futuro tendrán una misión: luchar contra las medias y abrazar todo el espectro de posibilidades, sin ignorar nunca la volatilidad del mundo real.
Esto significa revisar los planes de negocio y los presupuestos y cuestionar cada suposición significativa, reemplazando las estimaciones de un solo número por distribuciones y luego realizando optimizaciones de Monte Carlo.
Estos tres enfoques redefinen nuestras prácticas diarias y elevan el impacto de la gestión de riesgos más allá del cumplimiento y el control. Los gestores de riesgos pueden y tendrán un impacto directo e inmediato en la toma de decisiones, la planificación corporativa y la gestión del rendimiento.
Animo a todos los profesionales de riesgos a comenzar a integrar estos principios en su trabajo. Los turnos pueden ser desafiantes, pero el valor que aportan es inmenso—en términos de eficiencia operativa, rendimiento financiero y resiliencia estratégica. Da una oportunidad a la oportunidad, como dice Sam Savage, lucha contra los promedios e integra el análisis de riesgos en cada decisión y plan de negocio que la organización tome.
Haz preguntas, comparte tus experiencias y considera unirte a la Semana de Concienciación sobre Riesgos 2024 para profundizar en estos conceptos. Nos vemos en línea mientras seguimos formando juntos el futuro de la gestión de riesgos.
Siéntase libre de escribir sus preguntas o comentarios, pruebe nuestro chatbot RAW@AI para respuestas rápidas y explore aplicaciones prácticas de estas metodologías en sus propias organizaciones. ¡Buena suerte en tu camino de gestión de riesgos!
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La gestión de riesgos no se trata de identificar, evaluar y mitigar riesgos; se trata de cambiar la forma en que la empresa opera y tomar decisiones teniendo en cuenta los riesgos.
¡Excelente texto! Lo estoy leyendo por segunda vez.
El enfoque de riesgo puede marcar la diferencia en el rendimiento y los resultados de las empresas.
Crear una cultura de riesgo es un desafío y requiere un esfuerzo continuo y apoyo de liderazgo.