Grant Purdy y Roger Estall han publicado recientemente un libro sobre la toma de decisiones llamado DecidiendoEscrito para ayudar a los tomadores de decisiones (a quienes llaman Decisores) a tomar 'aún mejores decisiones', va directamente a los dos grandes desafíos para cada Decisor: garantizar que cada decisión contribuya (y no reste) a lograr el propósito de su organización, y estar lo suficientemente seguro de que los resultados que se obtengan de la decisión sean los que desean.

A pesar de que "gestión de riesgos" no tiene una base sólida ni un significado universal, los defensores de sus muchas formas, cada uno manejando las palancas a su alcance, crearon en los responsables de la gobernanza de las organizaciones una percepción de que la "gestión de riesgos" era "buena" y, por lo tanto, debía ser adoptada.

Por lo tanto, la "gestión de riesgos" se convirtió en algo que se promueve como válido e imprescindible: en efecto, algo en lo que se debe creer como esencial para una buena gobernanza.

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Por lo tanto, las organizaciones fueron alentadas por los defensores de la 'gestión de riesgos' a dar efecto a esta creencia superponiendo un 'marco de gestión de riesgos' en toda la organización que comprende varias estructuras. Los ejemplos comunes incluían 'comités de riesgo' del Consejo, cargos de 'Director de Riesgos' y varias estructuras, políticas, requisitos de informes y otros aspectos relacionados con la 'gestión de riesgos'. El propósito de establecer este parafernalia, rara vez era transparente, explícito o comprendido. En consecuencia, en la medida en que realmente existía, este 'marco' rara vez se integraba con la toma de decisiones diaria.

Algunas bolsas de valores nacionales (es decir, mercados de negociación de acciones) incluían la práctica de la 'gestión de riesgos' como una condición necesaria para que una acción fuera listada en su bolsa. La creencia (totalmente no probada) era que practicar la 'gestión de riesgos' (en cualquiera de sus formas) era, a primera vista, una prueba de, y un requisito para, una gestión sólida. La creencia era que los inversores podían y debían tener mayor confianza en esas empresas.

Esto ha sido probado repetidamente como una suposición falsa, mejor ilustrada por el extraordinario fracaso de la Corporación Enron y por dos ejemplos espectaculares de fracaso corporativo que ocurrieron mientras escribíamos este libro.

El primero de los ejemplos contemporáneos fueron los dos trágicos accidentes del nuevo avión 737MAX de Boeing que se cobró 346 vidas en 2019. Las investigaciones técnicas y congresionales posteriores demostraron que el sistema de 'gestión de riesgos' del fabricante no había logrado detectar ni comunicar las deficiencias latentes en las modificaciones de diseño incorporadas en este modelo y que estas habían pasado desapercibidas o no habían sido abordadas por el propio sistema de 'gestión de riesgos' del regulador.

Tras el segundo accidente, la flota mundial de aviones B737MAX fue inmovilizada y se detuvo la producción de más aviones en espera de la resolución de los problemas. Esto tuvo un gran impacto en la reputación, rentabilidad y valor de las acciones de Boeing y provocó una profunda reflexión sobre la interfaz entre los fabricantes y los reguladores.

El segundo ejemplo contemporáneo fue aquel que se desarrolló en una Comisión Real de Investigación sobre la conducta percibida en el sistema bancario, de pensiones y de servicios financieros australiano.

Los bancos (así como otros en el sector de servicios financieros) habían sido los primeros en adoptar el sistema de creencias de la 'gestión de riesgos' y todos habían establecido la parafernalia relacionada de Comités de Riesgos, Directores de Riesgos, 'políticas de riesgo', 'declaraciones de apetito de riesgo' y 'informes de riesgo' formales, etc.

Y sin embargo, la Comisión Real encontró una trayectoria profundamente inquietante en la mayoría de los bancos revisados, de prácticas poco éticas y, en algunos casos, posiblemente criminales. Los ejemplos incluyen cobrar conscientemente por servicios que nunca se brindaron, tratar duramente a los prestatarios (como los agricultores que no pudieron mantener los pagos del préstamo después de sucumbir a desastres naturales) y ofrecer asesoramiento de inversión a los clientes que beneficiaba a la institución financiera en lugar de a su cliente.

Al igual que con las fallas de la aeronave Boeing 737:MAX, los sistemas de 'gestión de riesgos' de los reguladores del sector financiero también habían fallado en detectar y remediar estas deficiencias.

Tras la Comisión Real, varios directores generales, directores de riesgos y incluso directores de bancos fueron reemplazados. Los accionistas de algunos bancos ejercieron su poder para rechazar los futuros paquetes de remuneración para altos ejecutivos, costos masivos.
se incurrieron en pagos de remediación a los clientes (con una caída significativa en el valor de las acciones del banco) y se impusieron multas importantes.

Por encima de todo, la Comisión Real mostró que el sistema de creencias de 'gestión de riesgos' y los edificios relacionados en los que los bancos, sus accionistas, clientes y reguladores habían confiado firmemente como evidencia de buena gobernanza, fracasaron estrepitosamente. Pero eso fue apenas
sorprendente. Los sistemas de creencias inevitablemente comienzan con la respuesta (que es la creencia) en lugar de con una definición cuidadosa y objetiva del problema.

Como un artículo de buena gobernanza, la "gestión de riesgos" en el sector bancario era en gran medida ilusoria.

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