Grant Purdy y Roger Estall han publicado recientemente un libro sobre la toma de decisiones llamado DecidiendoEscrito para ayudar a los tomadores de decisiones (a quienes llaman Decisores) a tomar 'aún mejores decisiones', va directamente a los dos grandes desafíos para cada Decisor: garantizar que cada decisión contribuya (y no reste) a lograr el propósito de su organización, y estar lo suficientemente seguro de que los resultados que se obtengan de la decisión sean los que desean.

En paralelo con el desmantelamiento del edificio de la 'gestión de riesgos', puede ser necesario prestar atención a mejorar el reconocimiento, la comprensión y la ejecución del método universal de toma de decisiones, como se explica en los capítulos principales de este libro.

Esto es prudente, ya que algunos Decisores podrían haber asumido que la actividad de 'gestión de riesgos' (como la elaboración de 'registros de riesgos') garantizaba que se estaba abordando la incertidumbre. El entrenamiento puede ser asistido, al menos inicialmente, mediante la implementación de personal de apoyo dedicado en roles de "apoyo a la decisión".

Cualquier intento de 'cruzar' el método universal para la toma de decisiones con todos o cualquiera de los aspectos de la 'gestión de riesgos' no tendrá ningún beneficio. En cambio, confundirá y complicará, y tendrá el efecto de mantener vivo lo que se intenta dejar atrás. En resumen, cualquier enfoque de este tipo estará condenado al fracaso y restará valor a una toma de decisiones mejorada.

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La naturaleza de cualquier obligación de cumplimiento que pueda haber llevado a una organización a al menos parecer adoptar prácticas de 'gestión de riesgos' varía según la naturaleza de la organización y sus obligaciones regulatorias y contractuales. En términos generales, sin embargo, hay dos posibles enfoques que se pueden tomar para abordar el problema de las obligaciones no deseadas de 'gestión de riesgos' en cumplimiento:

1. Tácticamente, la organización puede acercarse a la parte restrictiva (ya sea un regulador o una contraparte que imponga obligaciones contractuales) con la intención de demostrar la 'equivalencia'. Esto se puede lograr explicando qué se está haciendo, las razones del cambio de enfoque y la superioridad de los resultados obtenidos al cambiar el énfasis de la incertidumbre a lograr una certeza suficiente y del jerga artificial al lenguaje "real" alineado con las características únicas de la organización.

Será importante para el éxito de dichas discusiones que la parte que impone las restricciones pueda ver que, sin la piedra de molino de la 'gestión de riesgos', sus intereses también avanzan.

Si existe una voluntad en principio de aceptar este enfoque, puede ser necesario idear una forma de acuerdo con la parte que impone restricciones sobre cómo se puede proporcionar la verificación o al menos evidencia de una toma de decisiones mejorada.

2 . Si se rechaza el argumento de equivalencia, entonces el esfuerzo puede ser transferido a un enfoque estratégico que, hasta que tenga éxito, implique hacer el menor esfuerzo posible (y el menos dañino) para mantener satisfecha a la parte que impone la restricción mientras tanto.

El objetivo final del enfoque estratégico es provocar un cambio en la obligación de restricción (por ejemplo, regulaciones enmendadas u obligaciones contractuales) al menos en la medida de capacitar a la parte restrictiva para aceptar un enfoque de equivalencia. Esto podría intentarse mediante un enfoque conjunto con otros en una posición similar o a través de un organismo sectorial o industrial que actúe como defensor y negociador con apoyo de expertos.

Con suerte también, este libro ayudará a los reguladores a ver que los torpes regímenes de cumplimiento de gestión de riesgos artificiales que están imponiendo, en los que confían y que hacen cumplir, en realidad están apoyando comportamientos perversos y poco útiles en lugar de ayudar a mejorar el rendimiento y salvaguardar los intereses y responsabilidades del regulador. Solo necesitan mirar a Boeing y Enron como evidencia de eso.

La mayoría de las decisiones que logran sus resultados deseados se toman sin la piedra de molino de la 'gestión de riesgos'. Por el contrario, la distracción de la 'gestión de riesgos' a menudo conduce a decisiones pobres. El método universal de toma de decisiones permite a los Decisores lograr una certeza suficiente: simplemente no hay necesidad de ninguna versión de 'gestión de riesgos'.

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