Grant Purdy y Roger Estall han publicado recientemente un libro sobre la toma de decisiones llamado DecidiendoEscrito para ayudar a los tomadores de decisiones (a quienes llaman Decisores) a tomar 'aún mejores decisiones', va directamente a los dos grandes desafíos para cada Decisor: garantizar que cada decisión contribuya (y no reste) a lograr el propósito de su organización, y estar lo suficientemente seguro de que los resultados que se obtengan de la decisión sean los que desean.

Cuando una decisión produce resultados no deseados, es natural que la mayoría de los Decisores intenten aprender de ello y mejorar. Aprender de los errores es una de las formas en que el conocimiento y la humanidad han progresado a lo largo de los siglos.

La necesidad de mejorar ha sido particularmente fuerte cuando los resultados de las decisiones afectan negativamente a partes inocentes, generan pérdidas financieras para una o más partes (como aseguradoras) o atraen la atención y la indignación públicas. El entusiasmo por la mejora es así evidente en las secuelas de catástrofes como la explosión del transbordador espacial Challenger, el hundimiento del RMS Titanic, el fracaso de la corporación Enron y, en años recientes, la revelación de abusos infantiles por parte de instituciones religiosas y otras instituciones.

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Fue en busca de mejora, particularmente en respuesta a fracasos espectaculares, que surgieron una variedad de ideas y prácticas remediales (a veces contradictorias). Algunas, como la técnica HAZOP, eran anticipatorias, destinadas a mejorar las decisiones considerando conscientemente la incertidumbre. Otros enfoques revisaron decisiones que ya habían sido implementadas, para decidir si se debían realizar cambios posteriores con el fin de hacer que los resultados deseados sean más seguros.

Sin embargo, las técnicas de mejora se desarrollaron de manera aleatoria, con lo específico. el enfoque de cada uno, teniendo mucho que ver con los intereses, responsabilidades y autoridad de quienes buscan lograr el cambio.

Principales iniciadores del cambio

Inicialmente, aquellos con un interés directo en el cambio se dividían en uno de tres grupos amplios:

• aquellos con interés financiero (como las aseguradoras) o un deber fiduciario (como los directores de una empresa);
• aquellos, como los gobiernos y sus agencias reguladoras que eran (o se percibía que eran) responsables en nombre del público de evitar futuros incidentes de ese tipo; y
• aquellos con un interés académico o altruista en mejorar la gestión de las organizaciones. Peter Drucker y Robert Townsend fueron ejemplos tempranos de la ahora común especie de ‘gurú de la gestión’.

Cada uno de estos tres grupos de impulsores del cambio tenía ciertos 'palancas' disponibles para ellos para fomentar o hacer cumplir la adopción de sus métodos. Por ejemplo

• Las compañías de seguros tenían las palancas comerciales de poder determinar si ofrecerían seguro y, en caso afirmativo, el precio y las condiciones en las que se ofrecía. De esta manera, pudieron exigir o fomentar la adopción de
  métodos que resultarían en resultados más seguros (por ejemplo, en los primeros días, exigir a los joyeros que instalen cajas fuertes de alta calidad).
• los gobiernos y reguladores pudieron promulgar y hacer cumplir leyes para limitar a las organizaciones y sus Decisores (por ejemplo, estableciendo requisitos de seguridad en la construcción y requisitos mínimos de liquidez en la banca).
• aquellos con un altruista, académico o del 'bien común'
  motivo para promover una mejor toma de decisiones, como investigadores, expertos en gestión y aquellos organismos sectoriales que buscan mejorar el rendimiento o proteger la reputación. Este grupo se basa en combinaciones de defensa, persuasión y capacitación, a veces etiquetando sus ideas con nombres de moda y acrónimos para darles
  apariencia de autoridad (por ejemplo, 'Gestión de la Calidad Total' o TQM).

Progresivamente, sin embargo, surgió un cuarto grupo de defensores. Esto incluía a aquellos que reconocieron una oportunidad comercial para ofrecer los servicios de "cómo hacer" a las organizaciones que eran el objetivo de iniciativas de mejora. En resumen, consultores externos y 'campeones' internos.

Aunque el propósito de este último grupo era apoyar a las organizaciones que buscaban mejorar la toma de decisiones, el interés propio visto llevó a muchas organizaciones de consultoría a convertirse también en inventores y luego en defensores de sus propios métodos. Como resultado, los intereses de sus clientes se fusionaron con o incluso fueron reemplazados por sus propios intereses. Como explicaremos, esto ha contribuido a los problemas.

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