Grant Purdy y Roger Estall han publicado recientemente un libro sobre decisión-haciendo llamado Decidiendo. Escrito para ayudar decisión creadores (a los que llaman Deciders) para tomar decisiones 'aún mejores', va directamente a los dos grandes desafíos para cada Decider — asegurarse de que cada uno decisión contribuirá a (en lugar de restar) al logro del propósito de su organización, y estando suficientemente seguro de que los resultados que resultan de la decisión¿Son esos los que pretenden?

La evidencia inequívoca es que la mayoría de las organizaciones ni siquiera intenta adoptar ningún tipo de ‘gestión de riesgossistema de creencias. Esto probablemente se deba a la complejidad involucrada y a la mala adaptación con su propio propósito y métodos de operación.

Sin embargo, de las relativamente pocas organizaciones que aceptan el sistema de creencias o que son obligadas a hacerlo por los reguladores, pocas, si es que hay alguna, dominan sus complejidades o cambian fundamentalmente la forma en que operan. Como dice el refrán, pueden ‘hablar mucho’ pero en realidad no ‘caminar el camino’.
caminar’.

Hay varias razones para esto que a menudo incluyen las siguientes

Pregunta a RAW@AI sobre esta publicación o simplemente habla sobre la gestión de riesgos

• El ‘gestión de riesgosLa parafernalia es complicada y antinatural. Por ejemplo, la primera ISO ‘gestión de riesgosEl estándar contenía 29 etiquetas que se relacionaban con palabras ordinarias a las que se les había dado un significado especial, o con expresiones elaboradas que involucraban la palabra 'riesgo'. Incluso la etiqueta de 'riesgo' está tan mal definida que requiere cinco acompañantes
  ‘notas’ a su propia definición, ¡cada una de las cuales contradice o confunde!
• Gran parte de lo que viene con ‘gestión de riesgos’ es ilógico y desafía el sentido común – fácilmente reconocido como tal por la mayoría de la gente. Por ejemplo, durante la última década, algunos ‘gestión de riesgosLos defensores han popularizado la dicotomía de 'riesgo y oportunidad'. Esto es tan lógico como emparejar bulldozers con coliflores; claro, se puede hacer, pero ¿por qué? Las dos palabras no tienen relación alguna y no son antónimos.
• Fundamental para el ‘gestión de riesgosEl sistema de creencias sostiene que, para tener éxito, las organizaciones tendrán que, de alguna manera, integrar los aparatos relacionados en su forma habitual de operar y de tomar decisiones. Esto no es ni realista ni válido, por eso ‘ gestión de riesgos’ se aplica normalmente (de forma imperfecta) como un añadido.
• A pesar de la adopción de algunos de los adornos de ‘gestión de riesgos’ – como pronunciamiento de políticas, referencias en el informe anual y uso esporádico, pero inconsistente, de la jerga – poco o ningún cambio ocurre en la forma en que se toman las decisiones.
• El ‘gestión de riesgosEl edificio y sus construcciones no facilitan la vida ni la mejoran. decisión haciendo. Esto se ilustra en el cuadro a continuación, que trata sobre los 'registros de riesgos', una de las herramientas más comunes y que consumen más tiempo que se espera que los Decisores creen o consulten. A nivel humano del decisor individual, puede parecer que ‘gestión de riesgosLos defensores están diciendo 'aquí está la respuesta, ahora adapta tu problema a eso'. Como resultado (para tomar prestada una expresión australiana común) ‘gestión de riesgos’ no pasa la 'prueba del pub' a los ojos de la mayoría de los Deciders. Les dificulta más que les ayuda a funcionar, por lo que se ignora o se le da una simple aprobación.
• Existe un costo considerable involucrado en reemplazar prácticas arraigadas con un nuevo enfoque en toda una organización y, sin embargo, los beneficios están lejos de ser evidentes o proporcionales.
• Hay poca evidencia objetiva para respaldar la afirmación de que adoptar ‘gestión de riesgosEquivale a un rendimiento organizacional mejorado.
• Una práctica cada vez más popular (promovida por consultores) de pretender medir ‘ gestión de riesgos madurez)” o certificar ‘gestión de riesgos’ cumplimiento, sufre problemas fundamentales. Dejando de lado el curioso uso de la palabra "madurez" como un proxy de competencia, las medidas utilizadas son arbitrarias y difusas, carecen de validación y se relacionan con insumos en lugar de resultados. Por consiguiente, rara vez hay alguna consideración explícita de la calidad de las decisiones tomadas o su efecto real en el rendimiento organizacional. Aunque existen algunas correlaciones débiles entre organizaciones que tienen éxito y aquellas que adoptan el gestión de riesgos aparatos, la correlación no implica causalidad. Cualquier correlación aparente podría explicarse por organizaciones ya exitosas que pueden permitirse construir un ‘ gestión de riesgos’ edificio o estar sujeto a coacción regulatoria.

Los registros de riesgos son un ejemplo común del tipo de constructo artificial impuesto por ‘gestión de riesgossistemas de creencias (aunque ni siquiera fueron mencionados en las normas ISO o COSO). Tales registros pretenden enumerar y describir los ‘riesgos’ asociados con ya sea una organización o, por ejemplo, un proyecto u otra cosa sustancial. decisiónAunque fue creado en un momento determinado, pocos, si acaso, registran el contexto prevaleciente, que inevitablemente cambiará y, por lo tanto, invalidará el diagnóstico. Además, la lista de 'riesgos' solo puede ser una muestra. La tarea práctica de rellenar las columnas del registro distrae inevitablemente a los Decisores de lograr la certeza suficiente de que sus decisión entregará lo requerido
resultados. Esto puede explicar por qué es muy raro que los registros se utilicen realmente en decisión-haciendo o incluso accesible a los decisores.

Puede parecer sorprendente que las principales entidades representativas del sector no hayan logrado oponerse con éxito a la regulación de ‘ gestión de riesgos’. Puede haber dos razones para esto: las vicisitudes de ‘ gestión de riesgossignifica que no se ve como un tema central (en contraste, por ejemplo, con la regulación de productos, calidad seguro o regulación financiera); o, se confía en la defensa externa de expertos internos o externos en la materia sin comprender que pueden tener un interés perverso en el sistema de creencias que se está imponiendo.

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