Grant Purdy y Roger Estall han publicado recientemente un libro sobre decisión-haciendo llamado Decidiendo. Escrito para ayudar decisión creadores (a los que llaman Deciders) para tomar decisiones 'aún mejores', va directamente a los dos grandes desafíos para cada Decider — asegurarse de que cada uno decisión contribuirá a (en lugar de restar) al logro del propósito de su organización, y estando suficientemente seguro de que los resultados que resultan de la decisión¿Son esos los que pretenden?

A pesar de ‘gestión de riesgos’ al no tener fundamento sólido ni significado universal, los defensores de sus múltiples disfraces – cada uno tirando de las palancas disponibles para ellos – crearon una percepción en quienes eran responsables de la gobernanza de las organizaciones que ‘gestión de riesgos’ fue ‘bueno’ y por lo tanto debería ser adoptado.

‘Gestión de riesgosasí se promovió como algo que es a la vez válido e indispensable: en efecto, algo en lo que creer como esencial para la buena gobernanza.

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Las organizaciones fueron, por lo tanto, alentadas por ‘gestión de riesgos’ defensores para darle efecto a esta creencia mediante la superposición de un ‘gestión de riesgos marco en toda la organización que comprende varios edificios. Entre los ejemplos comunes se incluían ‘comités de riesgo’ del Consejo de Administración, puestos de ‘Director de Riesgo’ y varios ‘gestión de riesgosestructuras, políticas, requisitos de presentación de informes y demás El propósito de establecer este parafernalia, rara vez era transparente, explícito o comprendido. En consecuencia, en la medida en que realmente existía, este 'marco' rara vez se inte-graba con el día a día. decisión haciendo.

Algunas bolsas nacionales de valores (es decir, mercados de negociación de acciones) incluían la práctica de ‘gestión de riesgosComo una condición necesaria para que una acción esté listada en su bolsa. La creencia (totalmente no probada) era que practicar ‘gestión de riesgos(en cualquiera de sus formas) era evidencia prima facie de una gestión sólida, y un requisito para una gestión sólida. La creencia era que los inversores podían y debían tener mayor confianza en esas empresas.

Esto ha sido probado repetidamente como una suposición falsa, mejor ilustrada por el extraordinario fracaso de la Corporación Enron y por dos ejemplos espectaculares de fracaso corporativo que ocurrieron mientras escribíamos este libro.

El primero de los ejemplos contemporáneos fueron los dos trágicos accidentes del nuevo avión 737MAX de Boeing que se cobró 346 vidas en 2019. Las investigaciones técnicas y congresionales subsiguientes mostraron que el sistema del fabricante degestión de riesgos’ no había logrado detectar ni comunicar las deficiencias latentes en las modificaciones de diseño incorporadas en este modelo y que éstas habían pasado desapercibidas o habían sido objeto de acción por parte del propio regulador ’gestión de riesgos’ sistema.

Tras el segundo accidente, la flota mundial de aviones B737MAX fue inmovilizada y se detuvo la producción de más aviones en espera de la resolución de los problemas. Esto tuvo un gran impacto en la reputación, rentabilidad y valor de las acciones de Boeing y provocó una profunda reflexión sobre la interfaz entre los fabricantes y los reguladores.

El segundo ejemplo contemporáneo fue aquel que se desarrolló en una Comisión Real de Investigación sobre la conducta percibida en el sistema bancario, de pensiones y de servicios financieros australiano.

Los bancos (así como otros en el sector de servicios financieros) habían sido los primeros en adoptar la ‘gestión de riesgosel sistema de creencias y todos había establecido la parafernalia relacionada de los Comités de Riesgo, Directores de Riesgo, 'políticas de riesgo', 'declaraciones de apetito de riesgo' y el informe de riesgos formal, etc.

Y sin embargo, la Comisión Real encontró una trayectoria profundamente inquietante en la mayoría de los bancos revisados, de prácticas poco éticas y, en algunos casos, posiblemente criminales. Los ejemplos incluyen cobrar conscientemente por servicios que nunca se brindaron, tratar duramente a los prestatarios (como los agricultores que no pudieron mantener los pagos del préstamo después de sucumbir a desastres naturales) y ofrecer asesoramiento de inversión a los clientes que beneficiaba a la institución financiera en lugar de a su cliente.

Al igual que los fallos de los aviones Boeing 737:MAX, el ‘gestión de riesgosLos sistemas de los reguladores del sector financiero también habían fallado en detectar y remediar estos fallos.

Tras la Comisión Real, varios directores generales, directores de riesgos y incluso directores de bancos fueron reemplazados. Los accionistas de algunos bancos ejercieron su poder para rechazar los futuros paquetes de remuneración para altos ejecutivos, costos masivos.
se incurrieron en pagos de remediación a los clientes (con una caída significativa en el valor de las acciones del banco) y se impusieron multas importantes.

Por encima de todo, la Comisión Real demostró que el ‘gestión de riesgosEl sistema de creencias y las edificaciones relacionadas en las que los bancos, sus accionistas, clientes y los reguladores habían confiado fuertemente como evidencia de una buena gobernanza fracasaron miserablemente. Pero eso fue apenas
sorprendente. Los sistemas de creencias inevitablemente comienzan con la respuesta (que es la creencia) en lugar de con una definición cuidadosa y objetiva del problema.

Como un artículo de gobernanza sólida, gestión de riesgos’ en el sector bancario era en gran medida ilusorio.