En una profesión dedicada a identificar y gestionar la incertidumbre, existe una contradicción desconcertante: muchos gerentes evitan activamente cuantificar los mismos riesgos que se les asignan. Probablemente conoces a gestores de riesgos así, todos lo hacemos. Mientras que el análisis de riesgos cuantitativos constituye la base de lo eficaz decisióntoma de decisiones bajo incertidumbre (véase cualquier libro de texto sobre decisión ciencia), sigue estando subutilizada de forma significativa en el ámbito corporativo gestión de riesgos. Esta resistencia no es meramente una preferencia – está creando una brecha de competencias peligrosa que socava el propósito entero de gestión de riesgos.
Cuando hablo con gerentes de riesgos de diferentes industrias, la incomodidad se vuelve palpable en el momento en que la cuantificación entra en la conversación. Los ojos se apartan rápidamente, los hombros se tensan, y la conversación rápidamente cambia a temas más cómodos como marcos de riesgo, estructuras de gobernanza o, mi favorito, la definición de riesgo. Pero, ¿por qué esta aversión a lo que debería ser un componente fundamental?
La resistencia a la cuantificación no es aleatoria; proviene de estas razones:
A. El déficit de competencia
La mayoría de los gestores de riesgos provienen de diversos antecedentes: legal, cumplimiento, auditoría u operaciones, donde el pensamiento probabilístico no era un requisito fundamental. Han construido carreras diseñando políticas, facilitando talleres y manteniendo registros de riesgos sin necesidad de modelar la incertidumbre matemáticamente.
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“No me contrataron para ser estadístico”, me dijo una gerente senior de riesgos en una corporación multinacional. Mi trabajo es asegurar que tengamos los controles adecuados y que todos entiendan cómo deben mitigarse los riesgos.
Este sentimiento revela un malentendido fundamental de lo que es efectivo. gestión de riesgos es. Sin cuantificación, ¿cómo puede alguien determinar si los controles "correctos" están en su lugar o si el proceso realmente está gestionando el riesgo de manera efectiva?
B. El factor miedo
Detrás de la evitación a menudo se encuentra el miedo: miedo a parecer incompetente, miedo a desafiar las prácticas establecidas y miedo a lo desconocido. Aprender métodos cuantitativos a mitad de carrera puede ser intimidante, especialmente cuando la identidad de uno está vinculada a ser el "experto en riesgos" en la organización.
Un gerente de riesgos en una empresa de fabricación confió: "Si empiezo a hablar sobre simulaciones de Monte Carlo o distribuciones de probabilidad, los ejecutivos esperarán que defienda los modelos. No estoy seguro de poder hacerlo de manera convincente."
Esta vulnerabilidad es comprensible pero en última instancia autodestructiva. Al evitar la cuantificación, los gestores de riesgos están limitando su capacidad para ofrecer ideas significativas precisamente cuando las decisiones son más importantes.
C. La ilusión de lo cualitativo
Quizás la justificación más generalizada para evitar la cuantificación es la creencia de que las evaluaciones cualitativas, como los mapas de calor, los registros de riesgos y las valoraciones subjetivas, son sustitutos adecuados.
"Nuestra industria es demasiado compleja para los números," o "No se puede cuantificar todo" son frases comunes. Aunque estas afirmaciones contienen verdades parciales, a menudo se utilizan como escudos contra el aprendizaje de métodos cuantitativos en lugar de preocupaciones metodológicas legítimas.
La realidad es que incluso la cuantificación imperfecta típicamente proporciona más decisión valor mayor que las evaluaciones puramente cualitativas Cuando un gerente de riesgos presenta un mapa de calor 4×4 con un riesgo ubicado en el cuadrante "alto", ¿qué información accionable proporciona realmente esto? ¿Cuánto es "alto"? ¿Qué tan confiados estamos en esta evaluación? Lo esperado y lo inesperado
Un modelo mental útil para introducir es: "si puedes imaginar diferentes resultados, puedes simularlos." Por ejemplo, incluso en casos donde los datos son escasos, como riesgos geopolíticos o incertidumbres en etapas iniciales de proyectos, los expertos en la materia pueden estimar rangos plausibles. La simulación de Monte Carlo no requiere precisión perfecta; requiere un pensamiento estructurado bajo incertidumbre. La cuantificación no se trata de ser exacto, sino de estar aproximadamente correcto, en lugar de estar precisamente equivocado.
Lo más dañino es cuán no cuantitativo es. gestión de riesgos Se desconecta de las decisiones empresariales reales. Considere este escenario: una empresa está evaluando una inversión de 50 millones de dólares con retornos inciertos y múltiples supuestos volátiles. El gerente de riesgos presenta un mapa de calor que muestra varios riesgos "rojos". El decisión-los creadores asienten cortésmente pero continúan con su decisión basado en el análisis financiero determinista preparado por la unidad de negocio, que probablemente contiene sus propias suposiciones de riesgo implícitas y posiblemente incorrectas.La aportación del gestor de riesgos se vuelve ceremonial en lugar de instrumental para el decisión porque le falta la dimensión cuantitativa necesaria para integrarse con lo financiero decisión-haciendo.
Entonces, ¿qué debo hacer?
Superar esta resistencia requiere reconocer una verdad fundamental: la cuantificación no es opcional en gestión de riesgos—es esencial. Sin ello, gestión de riesgos se convierte simplemente en un ejercicio de cumplimiento desconectado de las decisiones reales que determinan el destino de una organización. Para los gestores de riesgos que buscan cerrar esta brecha, varios enfoques pueden ayudar:
- Comienza de manera pequeña y práctica, obvio, lo sé – Comience con técnicas cuantitativas simples que aborden las necesidades comerciales inmediatas. Por ejemplo, en lugar de calificar un riesgo del proyecto como "alto", estime un rango de posibles sobrecostos o retrasos con intervalos de confianza. Esto proporciona conocimientos prácticos sin requerir conocimientos estadísticos avanzados. Calculando una contingencia de alto nivel para una decisión o el presupuesto del proyecto o del departamento suele ser un buen punto de partida.
- Concéntrate en decisión apoyo - Cuantificación de posiciones como una forma de apoyar mejores decisiones, no como un ejercicio académico o un objetivo en sí mismo. Solo cuantifica cuando importa, como calcular las pérdidas esperadas en una póliza de seguro para determinar si el precio es justo y renegociar. Cuando las partes interesadas ven cómo los conocimientos cuantitativos sobre riesgos mejoran la asignación de recursos o la planificación de contingencias, la resistencia generalmente disminuye. Considerando la actual AIEn un panorama impulsado por datos, las organizaciones están adoptando cada vez más el pensamiento probabilístico a nivel de cartera, optimizando la asignación de capital bajo incertidumbre. QRA desempeña un papel central en este cambio. No solo permite la evaluación de riesgos individuales, sino también la agregación de la incertidumbre a través de proyectos, mercados y tiempo. Esta visión a nivel de sistemas es fundamental para las empresas.
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El gestión de riesgos La profesión se encuentra en una encrucijada. Como inteligencia artificial y la analítica avanzada transforma los negocios decisión-la toma de decisiones, los gestores de riesgo que siguen evitando la cuantificación corren el riesgo de volverse irrelevantes. La propuesta de valor central de gestión de riesgos—la mejora de las decisiones en condiciones de incertidumbre—exige competencia cuantitativa. Las organizaciones preguntan cada vez más: ¿Por qué mantener una función de riesgo que no puede evaluar cuantitativamente los riesgos que más importan para nuestras decisiones y hacerlo antes de tomar la decisión?
La buena noticia es que las barreras para aprender métodos cuantitativos nunca han sido tan bajas. Cursos en línea, herramientas de software accesibles AI, y una gran cantidad de recursos prácticos hacen que la transición sea alcanzable para profesionales motivados.
Hagámoslo
Considerando la actual AIEn un panorama impulsado por datos, las organizaciones están adoptando cada vez más el pensamiento probabilístico a nivel de cartera, optimizando la asignación de capital bajo incertidumbre. QRA desempeña un papel central en este cambio. No solo permite la evaluación de riesgos individuales, sino también la agregación de la incertidumbre a través de proyectos, mercados y tiempo. Esta visión a nivel de sistemas es fundamental para las empresas.
El cambio hacia lo cuantitativo gestión de riesgos no requiere abandonar las percepciones cualitativas—significa mejorarlas con riesgo cuando las decisiones lo exijan. Los gestores de riesgos más efectivos integran ambos enfoques, sabiendo cuándo cada uno es más apropiado.
Para los gestores de riesgos que dudan en adoptar la cuantificación, considere esto: ¿Confiaría en un asesor financiero que se negara a hablar de números? ¿Aceptarías tratamiento médico de un doctor que evitara realizar mediciones diagnósticas? Gestión de riesgos Sin cuantificación, se crea una brecha de credibilidad similar.
El camino a seguir es claro. Al reconocer la cuantificación como una competencia central en lugar de un complemento opcional, los gestores de riesgos pueden transformar su rol de facilitadores de procesos a valorados. decisión socios. La cuestión no es si los gestores de riesgos deben cuantificar los riesgos, sino qué tan rápido pueden desarrollar las habilidades para hacerlo de manera efectiva.
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